爱华网2007年5月，上汽通过收购英国罗孚（Rover）技术生产的自主品牌汽车荣威750在5月份销售量达到2019辆。上汽自主品牌建设的进步与其二十多年的合资经历密不可分。通过1985年与大众（VW）合资成立上海大众、1997年与通用（GM）合资成立上海通用，上汽不但扩大了企业规模，还增强了经营和研发能力。
但这也置上汽于错综复杂的合资企业关系中。而在中国的汽车行业里，诸如上汽的案例比比皆是。如何平衡相互竞争的合作伙伴并建立稳固的合作关系，成了中国汽车成长的必修课。
汽车公司深陷错综复杂的合资网络
在中国汽车行业，众多中外、资汽车企业都采取合资的发展模式，这主要是来自政策因素的推动。中国政府规定，外资汽车企业进入中国必须与中国企业合资，且外资不得控股。
同时，利用和获取合作伙伴的互补性资源，也是建立合资企业的重要原因。对于外资汽车来说，在进入中国之初希望通过与中方合资获得对于中国市场和政策环境的了解；而中国企业也希望通过合资学习外方的汽车研发、生产技术和经营管理经验。
虽然通过合资，中、外汽车企业在中国市场取得了快速成长。比如上汽通过与大众和通用合资取得了巨大发展，2006年汽车销量为122.4万辆，成为中国最大的汽车公司。据中国汽车工业协会统计，2007年5月，大众旗下的一汽大众和上海大众销量分列全国第一位和第三位，使大众成为中国销量最大的外资汽车企业。
但与此同时，广泛的合资使汽车行业形成了复杂的合资网络。合资企业的合作伙伴很多互相之间都是竞争对手，如何同这些合作伙伴建立良好关系成为中外汽车企业必须关注的问题。相互竞争的合资伙伴对于资源的争夺以及对于信息泄露的防范，要求企业必须具备较高的管理合作伙伴关系的能力。
部分汽车企业的合资关系示意图
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稳固合作关系的两种策略
面对纵横交错的伙伴关系，第一种企业可以选择来稳定合作关系的策略是保持中立。两个或更多相互竞争的企业同一家企业分别建立合资企业，往往是由于该企业拥有某些重要的资源。如果通过合资获得的资源对于竞争至关重要，那么合作伙伴就可能发生争夺这些企业资源的情况。比如，与同一家外资企业合资的中国汽车企业会发生争夺外资企业车型的情况。
同时，由于竞争关系的存在，合作伙伴可能会担心中方通过与其合资获得自己的技术和信息并泄露给竞争对手。为此，广州本田对其第八代雅阁（Accord）轿车的推出采取了严格的保密措施，防止信息通过广汽泄露给竞争对手广汽丰田。尽管广州本田的经销商队伍与广汽联系紧密，很多同时获得广州丰田http://auto.sina.com.cn/salon/TOYOTA/TOYOTA.shtml代理权，却也无从获知广州本田新车型的推进情况。
在合作伙伴意在争夺资源和防范信息泄露的情况下，保持中立能够使企业避免与合作伙伴发生矛盾。上汽在和通用合资生产别克（Buick）轿车后，1998年又在上海大众引入和别克竞争的帕萨特（Passat），尽管通用提出了抗议，上汽仍表示须平等对待两家合作伙伴。上汽与合资伙伴签订保密协议，防止一家的技术被用到另一家公司中，同时把合资企业作为独立公司来管理，在合作伙伴公司之间筑起一道防火墙。而广汽的作法是则通过降低对合资企业的干预来保持中立，对两个合资企业都不加干涉，让它们完全按照自己的方式去运作。
汽车企业还可以通过加强对合资企业的控制来降低伙伴之间的竞争程度，从而实现合作关系的稳定。合作伙伴之间的竞争程度越激烈，关系平衡越难。比如现代汽车（Hyundai）分别和北汽及东风建立了合资企业，但由于两个合资企业推出的车型在同一平台上，彼此竞争使双方的销售受到影响。
在国内，东风悦达起亚的引进车型基本是跟随北京现代的步伐的，比如伊兰特和赛拉图，索纳塔和远舰，雅绅特和Rio千里马，以上每两款同级车型都来自相同的平台。2005年，在赛拉图上市前，为了全面狙击赛拉图，7月20日前后，依兰特在重庆的北京现代经销店，最多降了6000元；而在北京亚运村汽车交易市场，伊兰特1.6手动标准型的价格最多降到了10.28万元；不少地方的伊兰特团购价格已经接近10万元，这个价格比指导价格差不多低了1.5万元。
在此之前的2004年9月份，东风悦达起亚远舰在刚刚推出之时便遇到同处一个平台的索纳塔狂降10%的阻击。索纳塔的价格区间从原来的17.28万元至24.98万元降到14.98万元至22.8万元，索纳塔基本型更是首次跌破了15万元的大关。
为了避免集中竞争，企业可以对合作伙伴的产品定位进行区分，使不同的合作伙伴的产品分别定位于不同的细分市场，从而降低它们之间的竞争程度。
丰田（Toyota）在一汽丰田生产的皇冠（Crown）和锐志（Reiz）与在广汽丰田生产的凯美瑞（Camry）定位有所区别，销售渠道也完全独立，因而可以避免合作伙伴发生激烈的竞争。大众将一汽大众定位为生产时尚型和精英型的车型，将上海大众定位为生产经典型和典雅型车型。
同时，企业通过鼓励合作伙伴求同存异，拓展新市场，不把目光仅仅放在对方身上，也可以降低其竞争程度。在快速成长的市场中，把握空白市场的重要性要远远高于夺取竞争对手的市场份额。
选择伙伴关系平衡术的前提
汽车企业选择中立还是加强控制这两种平衡策略，取决于企业的核心竞争力。这里核心竞争力是指企业所掌握的特有的资源和能力，它直接决定了对于合作伙伴而言合资企业经营成败的重要程度。
核心竞争力强的企业往往可以实现对合资企业的有效控制，而核心竞争力弱的企业在合资企业中的话语权有限，因而采取保持中立的策略更可行。
保持中立和加强控制这两种策略对于企业的长期发展有不同的影响。若保持中立的策略，意味着企业对于合资企业的经营参与程度相对较低，企业通过合资所能够获得学习机会也会较少，对企业长远发展不利。尤其对于中国企业而言，如果一味保持中立，很可能会不断退缩为跨国公司的代工厂，进而难以实现通过合资提升研发能力的目的。
加强控制的策略可以提高企业经营参与程度，因而有助于企业向合资伙伴学习，同时对合资企业资源控制力加强也能够提升企业的整体竞争力。
企业应当综合多种因素，选择适当的合作伙伴平衡策略。在象限I，核心竞争力弱的企业采取加强控制的策略，由于自身不具备吸引合作伙伴的重要资源和能力，加强控制的策略不具有可行性。2004年，江淮汽车曾与现代达成合作协议。到了2006年，江汽集团董事长左延安表示，江淮与韩国现代之间长达10年的技术合作终止。据报道，双方合作的终止主要是由于在控制权方面分歧太大，江淮汽车一直重视自主研发和自主品牌，希望能够引进资金和技术，但不能因此失去控制权，影响自主研发；而韩国现代则希望完全控制生产、销售两个关键部门。
在象限II，核心竞争力弱的企业采取保持中立的策略，通过实现合作伙伴的平衡可以为自身获得生存空间。上汽和广汽在其发展的早期阶段都采取了这一策略，尽管当时对于技术能力的提升作用有限，但是经营收益为其规模的扩张提供了基础。
在象限III，核心竞争力强的企业采取保持中立的策略，尽管可以实现平衡，但是对于企业的长远发展不利。在象限IV，核心竞争力强的企业采取加强控制的策略，既可以实现平衡，也可以增强企业对资源的整合能力，有利于企业的长期发展。从与大众合资生产桑塔纳（Santana）以来，上汽一直控制着桑塔纳的销售渠道，同时还在上海和周边地区建成了强大的配套体系，增强了大众对于上汽的依赖性。
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企业应当将策略选择与自身及合作伙伴的发展情况相结合，在发展过程中调整平衡策略。中国汽车企业的合资伴随着企业的成长，在不同的发展阶段应采取不同的平衡策略。
在企业发展的早期阶段，企业核心竞争力较弱，应该选择保持中立的方法，吸引合作伙伴，逐步壮大自身实力。在保持中立的合资过程中，企业也应该注重自身实力的提升，为以后提高企业的控制力做好准备。
随着企业核心竞争力的增强，企业应当通过加强控制的策略来保持合资关系的稳定。外资汽车企业核心竞争力较强，一般采取加强控制的策略，但应注意具体操作方式的调整。
在进入中国的早期，相对丰富的产品资源使其能够通过给合作伙伴分配不同产品来加以控制。在产品逐步引入的情况下，企业应当注重在营销和采购环节的控制，建立统一的品牌形象，加强整合以提升运营效率。
伙伴关系平衡越来越难
随着中国企业实力的增强和中国外资政策的放松，汽车行业合资关系的稳定性可能会遭遇挑战。对中国汽车企业来说，自主创新能力越来越重要，这一方面可能会使企业与合作伙伴发生竞争，另一方面也要求企业对合资企业加强控制。
而随着中国外资政策的逐渐放松、外资汽车企业对中国市场了解程度不断增加，外资汽车纷纷加强对在中国业务的整合，提高了对合资企业的控制力。宝马（BMW）、大众、丰田等外企企业近来纷纷加强对合资企业销售渠道的控制
据报道，华晨宝马从2006年12月便开始全面整合市场品牌推广业务，目前，华晨宝马关于市场品牌推广的事宜需要向宝马中国汇报，获得宝马许可后才能执行。2006年初，原大众中国的执行副总苏伟铭出任一汽大众的商务副总兼销售总经理，同时苏伟铭还担任大众中国的执行副总裁，主管市场和销售，这意味着大众掌握了一起大众的销售权。2007年4月，一汽大众原市场部部长王枫被调离，由原大众(中国)市场部高级经理吴绍葛担任这个每年掌管着数亿元媒体推广费用的“市场部部长”职位，大众获得了一起大众的广告投放权。
在中、外双方都加强对合资企业控制力的情况下，可以预见，保持合资企业稳定性的难度也会提高。
