爱华网1 建立公司行之管理体系和流程完善的管理管理体系、明确的领导到普通员工的岗位职责、几个大型流程（如项目管理信息沟通流程、项目开发前期市场调研流程、项目开发产品定位流程、设计服务单位选择流程、设计流程、施工服务单位选择流程、施工合同签订流程、材料采购流程、项目开发产品配置标准确定流程、项目配置标准制定流程、设计质量控制流程、设计更改流程、施工质量控制流程、产品预验验收交付物业管理流程、工程成本控制流程等）。在上述这样多的体系和流程中，最关键的是公司员工健全的岗位职责、高质量的完善的产品开发定位策划流程、设计质量控制流程、监理质量控制流程、工程建设相关的施工质量控制流程和公司公司信息沟通管理体系。2 建立快捷的网络办公管理平台aihuau.com要使管理上台阶，需要建立如下办工平台：材料平台、合同管理平台、进度管理平台、技术管理平台、信息沟通平台等。3 加强对全体员工的现代化管理培训，提高员工的管理素质业务素质。请业绩好的管理咨询公司对员工进行系统培训，建立ISO管理体系和进行ISO质量管理认证，使全体员工树立产品开发的质量意识。使公司全体员工在质量管理上更加系统化、流程化，经过质量体系认证，再进行全公司的现代项目管理培训，同时建立多项目管理的工作流程和工作方法，在此基础上按现代项目管理的方法过程运作公司运作项目，使本企业在管理上接近先进企业的管理水平。在管理上建议公司分两步走：第一步加强ISO培训贯标，接近和赶上龙湖；第二步加强现代项目管理培训和学习，接近和赶上万科。4 目前工作的重点：（1） 策划房地产开发公司是做产品的，产品必须面对市场，产品开发的宗旨市场接受，不断增加客户对我公司生产的产品满意程度，因此房地产开发是作产品，而非作工程。楼盘开发中，引进实力强、策划业绩优异的产品策划咨询公司对公司拟开发的楼盘进行前期策划。确保拟开发的楼盘从地块分析、客户市场调查、竞争对手分析、潜在客户调查分析的准确。使公司高层掌握完整的、真实的市场信息。通过策划公司对拟开发项目进行准确的产品定位、目标客户定位、目标客户群的数量划分，从而准确的定义开发楼盘各种户型的市场供应量以及各类户型的面积确定。通过市场调查和竞争对手调查确定拟开发楼盘各类户型的配置标准、拟开发楼盘的配套设施标准和提出初步的户型图。同时完善已开发楼盘的相关配置标准。（2）设计引进方案设计实力强、方案设计经验丰富、理念创新、充分熟悉重庆风土人情和山地规划经验丰富、重视市场信息、善于把握时代脉搏、善于沟通的方案规划设计单位数家对拟开发地块进行方案规划设计。给规划设计单位足够的时间深化、优化方案设计，在几家初步方案都完成后，建设方组织有相关专家、政府相关职能部门参加的初步方案评审会，从中选出最优初步方案和方案设计深化单位，签订方案深化合同，进行方案深化设计。在确定方案深化单位的时候，同时确定初步设计和施工图设计单位、景观园林设计单位。因为确定的初步设计施工图单位、景观园林方案单位在方案设计深化过程中，可以进行设计互动。在这种情况下，初步设计单位、策划公司、方案设计单位、景观园林方案设计单位可以就总体规划布置、小区内交通布置、建筑单体形态、外立面效果、单体内空间处理、小区规划竖向布置与户型图深化、物业配置标准、景观绿化方案进行共同探讨，确保了方案可实施性和小区的高品质。现在相当一部分楼盘，由于前期方案设计到后期方案深入及初步设计及施工图设计、景观园林设计是多个单位，彼此沟通脱节，导致初步设计否定方案设计，施工图设计否定初步设计。销售户型图在细化过程中否定施工图，无休止的返工折腾，结果造成成本失控。开发商及开发商的工作人员应界定好自己的工作，即开发商及工作人员是设计的管理者和组织者，设计结果的审查者，而非每个项目的直接设计人员。这是我们的经历、阅历和职责所决定的。我们建设方管理人员所经历的楼盘设计少则1-2个，多也不会超过10个。因此我们的设计经历始终是有限的，作为开发商的工作人员所积累的设计经验和教训也是极为有限的。而设计院就不一样的了，一个甲级设计院所经历的楼盘，经过了10-20年的开发，少则有五十个楼盘，多则上百各楼盘，这样多的楼盘方案设计或初设施工图设计所积累的经验和教训，肯定比经历3-5个楼盘积累的多。准确的说，开发商所成立的设计部应定义为设计管理部而非真正意义上的设计部。当然，也应该完成一部分设计院没有想到而我们项目独有的一些小的、细部设计。作为开发商的设计管理人员，就应该真正理解我们拟开发项目的产品定位，准确定义每一设计阶段的设计深度要求和设计进度要求，检查与项目相关的设计院的产品，看他们是否真正履行设计合同和甲方提出的设计技术深度要求。非常不赞成，前期拼命压设计时间，导致设计院草草设计，后来又不停的更改，边设计边施工，这对工程项目成本控制带了极大的伤害。而且开发出来的产品也达不到目标要求，最后揍合着上，勉强拖着走。在项目实施前期，房地产开发公司应着重把好几大关键审查：（1）拟开发楼盘产品定位审查；（2）开发体量审查；（3）户型图审查；（4）楼盘中各类户型比例审查；（5）各类户型配置标准审查；（6）总体方案审查；（7）总体竖向设计审查；（8）外立面审查；（9）综合管网审查；（10）园林景观设计审查。当然，政府部门的审查和专业机构的审查那是国家基本建设管理程序强制性要求的必须执行，如规划、消防、环保、园林、防雷、初设、施工图等，这里不再哆嗦。5、作好招标文书编好招标条件
房地产开发是一个资金密集型的产业，房地产开发商又是一个总装车间。它的产品质量实际上取决于产品生产过程的各道工序的中间质量，如果一个环节质量达不到要求有次品，那么会导致组装出来的产品含有瑕疵。而这些中间半成品、成品又是一个个产品中间商、服务商提供的，他们提供的产品的依据是合同。合同就成了开发商和产品供应商带强制性的法律文件。按照现代项目管理理论，作任何事情都必须有五大步骤：启动-计划-实施-控制-收尾。而我们的招标文书招标条件实际上就是一个成品、一个中间产品的产品描述、质量计划书、成本计划书、范围管理计划书和风险管理计划书。招标文件一定要将产品的质量目标、产品的生产流程及工艺要求、技术要求、成本目标、成本控制目标、产品生产进度要求讲清楚讲透。使投标的商家们明确、理解我们的需求。只有在投标商家理解了我们的需求后，才能够采取相应的措施和办法来满足甲方的需要。现在相当一部分开发商不知道自己需要什么，投标商也不知道从哪些方面来满足甲方的要求；还有的开发商将标书写得非常简单，一个产品只有进度、成本方面的要求，而对产品的质量、技术生产流程、产品所涵盖相关范围没有准确定义，招标文书写得含糊，只有定性指标没有定量指标，这种签订出来的合同也有很多后遗症。标书是一个开发公司多部门合作的产物，合同主管部门对标书的法律条款负责，技术主管部门对标书的标的范围、质量、产品制造流程和工艺、进度要求作出界定。公司为了使每一中间产品提供的工期、质量、成本达到自己的目标，建议举行标前发布会，使有资质提供这一商品的供应商或服务商一起参加，甲方在会上将自己对该产品的工期、质量、成本目标、结算办法讲透，使他们理解甲方需需求。6、按招投标程序作好开标、定标和实施单位选择（1）不断引进新的策划单位、规划方案设计和景观设计单位，使自己的产品推陈出新抢占市场先机为了使公司有长足发展，在方案设计单位选择上应有所突破。我来到公司一个多月，将俊逸天下、俊逸新世界、俊逸江南三个楼盘的设计初步看了一下，建筑风格、户型、总体规划、外立面基本一致，且地理位置相距不远，这样就形成了一个公司内产品同质化竞争。在房地产开发中一个公司这种大体量产品同质化是非常危险的，于产品销售不利。其基本原因是定位、设计雷同化。策划公司雷同化、方案设计公司雷同化、景观设计公司雷同化。所以凡是开发成功的房地产企业，不同的楼盘就应该聘请不同的方案设计公司、策划公司、景观方案设计公司，只有这样才能创造出差异化的产品，才能占领市场，扩展潜在客户群。只有这样才能使楼盘各有特点，不断创新，从营销的角度讲才能有不同的买点，才能使业主和潜在业主始终能从他开发的楼盘中找到自己不同的感觉和享受，才能使自己开发的楼盘永远抢占市场先机。当然初设计和施工图设计，可以在市院、机三院、煤设院几大院中进行选定，这主要是看他们的服务和设计深度是否满足我们的要求。不过对于设计深度，我们的设计管理部可以对每个项目设计的设计深度进行详细要求，甚至可以将每一张图纸的设计深度作出详细的描述。现在有相当一部分开发商在设计合同中对设计深度没有明确的界定，只是笼统说达到国家规定设计深度要求。这种要求实际上是没有要求，设计院还是按他的思路进行设计。这种没有深度要求的设计合同，所出来的产品，给后期造成无尽的烦恼。很多人没有注意一个问题就是合同的解释顺序（合同→通用条款→专用条款→标准规范）这一基本原则。（2）不断引进新的施工实施单位，使公司的产品质量上台阶影响房地产开发成为优质产品的因素很多，但其根本因素有如下几个：（1）开发商的核心竞争力（主要是执行能力）；（2）策划单位产品质量；（3）方案、园林设计单位设计产品质量；（4）初设、施工图设计单位施工图产品质量；（5）施工实施单位的产品质量；（6）物业管理质量。公司目前正在建设的楼盘有三个，在三个楼盘都走了一下，我们产品的施工质量给人总的映像是，结构施工在市场上行业中属中上流水平，装饰施工中流水平，产品综合质量中流水平，细部处理也是中下流水平，功能完善程度存在较多急需完善的地方，人性化设施急需改进的地方较多。其主要原因是施工单位在这方面的配合力度和他们以前的经验有关。要改进这一现状，一是加强管理，二是引进新鲜血液，引进作好楼盘的施工队伍。在现有队伍中实行优胜劣汰同时引进沿海和中国东部的先进队伍。在这些沿海队伍参与工程施工后，既带来了比重庆先进的施工管理又在细部处理上带来了沿海施工工艺及细部作法，同时也使以前的基本队伍的施工管理水平、施工工艺水平也得到了很大的提高。7、加强合同研究，制定完善的设计、施工、材料供应合同合同是甲乙方发生经济业务关系的法律性文件，任何一个单位对这方面研究都很透彻。然而，相当一部分合同，对经济条款签订的比较明晰，而对规范（即技术要求说明）定义得不清晰。技术要求说明包含三个方面：性能规范（即商品房交付后详细描述每套户型内交付有什么成果进行说明，一个单体要交付什么成果进行说明，如大户型的成果是三室两厅两卫）、功能规范（即要详细说明每套户型所交付的成果应该具备的特性和用途）、技术规范（满足上述性能和功能的技术条件说明）。在设计合同中，对性能和功能有的比较明确，也有的存在含混不清，比如正常的应该是先提供户型图、户型比例和总体量，这些都是方案设计的条件之一，然后进行方案图设计，有方案图才进行初步设计和施工图设计。而有的合同是户型图、户型比例没有确定，就签订方案图设计合同；而在初步设计和施工图设计合同中，没有方案就签订初步设计和施工图设计合同，设计合同中没有设计深度要求，这种施工图肯定不可避免的会满足不了工程实施要求。更有的在施工图出来后再来讨论户型，这样肯定会导致合同定义不清，套内功能不齐，造成停工返工和成本无法控制。在这种情况下，技术要求说明非常粗，有的甚至没有。比如在建的楼盘，设计合同只是要求设计院作到水电气入户，但入户后怎么走，怎样预埋管线，合同无说明，设计也没有深化，留下来的后遗症是后期打洞，这样造成结构影响、施工受影响，成本增大施工单位怨声载道，工人苦不堪言。在监理合同中，甲方对监理没有提出明确的质量目标、进度目标、成本控制目标，没有对监理的具体过程、程序进行界定，没有赋予监理的相关的责、权、利，这样肯定会出不了好的监理效果。在施工合同中，不仅要界定好成本管理和结算办法，更主要的要界定好每个施工合同的实施范围，准确的提出工程总体质量目标进度目标。范围界定非常重要，并不是图纸能完全界定出实施范围的，对于多单位实施的片区，如果界定不清楚实施范围，会造成相当多的三不管地带，给项目上造成极大的管理难度，特别是工序间如门洞与门窗范围界定不清，会造成结算不清，队伍间相互扯皮，工作质量难以保证。质量目标也非常关键，在合同中不但要定义出总体质量目标，而且要定义出分部分项质量目标以及实现质量目标的相关流程和控制程序。因为房地产开发项目都是差异化产品，我非常赞成在工程质量管理中对分步分项坚持以样板带路，以样板固化工艺流程和管理办法，这样就可避免一个工地多家队伍，对同一产品相关部位出现不同的作法，不同的工艺标准，这样回影响整个小区的品质和观感。对于隐蔽的通用部位，在合同中统一工艺和技术质量要求。只有这样才能达到理想的效果。进度目标，应该对项目工程进度目标按照项目特性和相关楼盘的历史信息，作出合理工期。根据集团开发部署，将总工期进行细分，落实到每个分部分项工程上，写入合同中。要科学的编排工期计划，而不是拼命压正常的必须的工程时间，古话说一毛三分快。成本控制，施工前期的成本，主要表现在地块成本、策划成本、设计成本，这些成本控制可以通过市场信息、相关楼盘历史信息取得参考资料，在根据本楼盘的定位、标准进行适当程序谈判即可控制。如果施工图纸设计到位，可以委托造价事务所进行工程成本预算，而我们公司的造价部着重审核零星工程量，这样就可杜绝成本出现大的漏洞和偏差。如果什么都是自己公司算，就会因预算跟不上现场实施进度，而影响队伍士气和工程进展速度。同时，在施工合同中对监理公司授权作出明确的界定。以便监理公司开展正常的工作。
