爱华网销售团队的建设是一个复杂的连续不断的系统工程，当W公司的销售部门从其所在的小镇公司总部搬迁到其所属的地级市时，这项工作开始变成了销售部门的工作常态。销售部门的搬迁过程本身就是一种痛苦的蜕变，买方市场的发展远远地把W公司甩在了卖方市场的垃圾堆里，销售部门的搬迁意味着W公司开始从仅靠几个农民业务员坐在八九十年代简陋的办公室里拨通几个电话就可以把产品销售出去的历史中走出来。原先的由几个农民组成的二十年不动摇的销售队伍开始骚动并面临着崩溃，新鲜的血液在这种不安的骚动中慢慢注入销售部门的肌体，并阻止着销售队伍的坍塌，空降的营销顾问替代原先的销售部门直接负责人——老板——全权管理整个销售部门的所有事务，这是一个新老更替的队伍。寻找人才和市场是销售部门搬迁的目的之一，同时销售部门也作为一个独立的部门从总公司脱离出来真正实现其销售的功能，虽然此时尚未有真正意义上的营销，但构成销售队伍的业务员却逐渐从原先那种联系业务时是业务员、发运产品时是发运员或司机、生产产品时又是工人的多重角色多重职能中独立成专业的业务员角色和实现专一的销售职能，老板也把销售部长的帽子从自己头上摘掉丢给了营销顾问从此变成了真正意义上的公司总经理。aihuau.com原先稳固而永远不变的销售队伍在搬迁后开始整合，新业务员的不断注入，老业务员自动或被动地离开，新业务员自动或被动地离开，更新的业务员的注入或者离开，所有这些使得销售部门这个池子充满了不确定的变数，这种变数也使得这个池子的水永不腐臭。不变的是“铁打的销售部门流水的业务员”，不变的是客户量和市场份额的增加。保持销售额和企业利润的增长是销售部门永远不变的主题，销售队伍的建设必须为此主题而服务，W公司原先销售队伍绝对稳固的状态已经成为历史，历史也许还会重演，但那可能是W公司摆脱连年亏损的困境之后，而现在乃至今后一段时间内销售队伍将会处于一种相对甚至不稳定的状态之中。因此，不断激励处于高度压力之下的业务员将是销售部门的工作常态。
市场开发初期的业务员相当辛苦，独自一人到陌生的市场开发经销商除了要忍受孤独寂寞，还要面临被客户不断拒绝，面临开发不出市场的强烈压力，业务员需要有足够的勇气和坚强的意志与毅力，当开发不出客户而心灰意冷的时候，需要有永不言弃的决心。每个销售部门都希望找到这样的业务员，但是千军易得一将难求，这样的业务员又有多少呢？重赏之下必有勇夫，在W公司微弱的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和模糊的前景下又能稳定多少优秀的业务员呢？抛却W公司深层次的生产和物流问题，销售部门负责人个人的魅力和能力决定着优秀业务员的去留。物质和精神的双重鼓励是激励不变的两个内容，而对于一个优秀的业务员来说精神比物质显得更为重要。物质可以满足一时却不能满足一世，而精神却可以使一个人永远赴汤蹈火而在所不辞，何况每个企业所能给业务员的物质永远是有限的，而精神却是无限的。当业务员因失败而伤心的时候，一句普通的鼓励远比一万元人民币更重要。在物质鼓励的前提下，经常用精神鼓励法将会使你的团队相对稳固。沟通是销售团队建设的关键，也是物质和精神激励的前提或者说沟通包含了精神激励。只有与业务员直接或者侧面地沟通，直接或者侧面地了解业务员，销售部门才能掌握业务员的心态，也才能真正对症下药，是该物质奖励还是该精神鼓励，物质奖励该如何奖励，精神鼓励又该如何鼓励，这些都要眼光六路、耳听八方，并加上自己的敏锐而正确的分析判断才能作出选择。销售团队的建设除了需要制定一定的制度外，更多的时候则是在捉摸人，人是活的，制度是死的，制度是为稳固团队服务的，制度要随着人的变化而变化，制度在执行过程也要原则性与灵活性相结合，充分考虑人的因素，实际上沟通就是一种捉摸人管理人的过程。让业务员舒舒服服地工作，拥有较满意的收入，拥有工作的成就感，精神较为愉悦，除了使用经常性的激励法比如画饼吃饼外，还要努力营造一种销售部门的文化，W公司没有明朗的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，销售部门作为W公司最活跃和先进的一条腿，自然担负着创造和建设企业文化的历史重任，销售部门的文化更多的是一种销售部门负责人的文化，销售部门负责人的理念和性格就是部门的理念和性格，销售部门或者企业的文化必然深深打上销售部门负责人的烙印。比如，销售部门负责人主张先做人后做事，那么他必然要求整个部门也是如此，或者整个部门也受到他的影响。当销售部门主导了W公司时，W公司的企业文化也就烙上了销售部门负责人的烙印。销售部门的文化就象磁场一样吸引着业务员凝聚在销售部门负责人的周围，销售队伍就保持了它的相对稳固状态。但是销售部门负责人必须不断地付出不断地给予，业务员之所以凝聚在你周围是因为他对你有所求，当你的给予对业务员来说变的不再那么强烈不再那么有价值，那么业务员就会选择对他来说价值更高的销售团队。所以我们必须永远跑在业务员前面，永远让业务员觉得他对你有所求，他对这个销售团队对这个企业有所求。上午吃3个香蕉下午吃4个香蕉的猴子要求饲养员增加伙食，饲养员就给猴子上午吃4个香蕉下午吃3个香蕉，于是猴子不再闹腾了。跑在业务员前面的销售部门负责人手里要拿起香蕉，而且一次比一次要拿的多拿的大。当业务员追不上你的香蕉时，你要放慢脚步等一等他；当他要放弃追赶的时候，你还必须激励他来追赶；当他快追上你的香蕉时，你要故意把手里的香蕉举过头顶，让他跳起来通过一路挥汗如雨的追赶和最后奋力的一跃才能拿到你手里的香蕉。当业务员吃香蕉吃的腻味的时候，你要及时地把香蕉换成苹果或者梨子。这就是销售团队的建设，也是销售部门的工作常态。
