爱华网也许我们的路子 就象唐骏的微软中国一样简单 只需回到常识的层面 我们就能不仅看到 而且拥有一个 实实在在的辉煌未来弦外之音 我们常常分不清事物的界限，也许根本的症结就在于，从一开始，这种“分清”的欲望就把我们导入了迷途。翻开人类思想史一查，你会发现，其实大部分的真理不是越辩越明，而是越辩越糊涂。诸如唯物论和唯心论，诸如人是自私还是非自私，又诸如先有鸡还是先有蛋……一旦一枚硬币的两面被当作两枚截然不同的硬币，以后的麻烦就数也数不清了。 有谁能想到，“色即是空，空即是色”、“有生于无”、“道可道，非常道。”……中国古代先哲这些象绕口令和诡辩术一样的思想，竟然被西方现代物理学的研究成果统统证明了：物质分解的最终结果本就是“虚无”！ 在牛高马大的真理面前，我们常常只是瞎子摸象，蚂蚁看山。 近20年来，科技的发展日新月异，财富的积累突飞猛进，未来的面目却变得越来越模糊不清。南北贫富差距，阴晴不定的经济，神出鬼没、没完没了的恐怖主义……这些表征性的问题被当成了人类公敌，根源性的思维贫困和文明的日渐稀薄却越来越远地淡出了人们的视野…… 早就想对旷日持久的微软垄断事件说上两句了，一直没找到恰当的时间、地点和对象。围绕这一事件的歧见实在太多，而期间微软也是软肋尽露。去年我曾以一财经杂文稍解心中之块垒，这次与唐骏的对话正是从我给他念这篇短文开始的——微软霸权或思维的贫困 微软垄断案似已尘埃落定，其余音却一直绕梁不去。 就算微软真的被美国法院打翻在地，并且被我们踏上两只脚，垄断与霸权就会一命呜呼并从此销声匿迹吗？我们一刻也不能容忍大洋彼岸的垄断与霸权，对于自家门前的垄断与霸权却是格外地宽容，纵情自慰的理由冠冕而堂皇，于是在“国家利益”及“保护民族工业”的大旗底下，消费者的利益只有尸横遍地。 我们拿什么挑战？ 对内我们没有权力，对外我们没有实力。 于是我们只有等待， 于是我们只有忍耐。 我们花了很多年才终于弄明白，不管黑猫白猫，逮住老鼠就是好猫。问题是，我们这只老猫好象越来越逮不住老鼠了。 更可怕的是，媒体的与其昏昏，使人昭昭，对人家的相关条例一无所知，竟就站在对岸捋袖跺脚地大放厥词。 于是我们便只剩下两种选择：容忍霸权或舆论的昏庸。扭转乾坤的转变 唐骏（以下简称唐）：这篇文章从文学的角度，写得很有深意，从整个的意义角度上，也比较深远，如果我只是一个旁观者，不是在微软，我觉得应该鼓掌。可如果对微软来说，我觉得可能我们的沟通不够…… 郭益东（以下简称郭）：其实我在这篇文章中对微软毫无贬义。我当然不是站在微软的角度，而是站在一个第三者的角度。我一直关注微软，我注意到，不管是反对微软的，还是维护微软的，都没有说到点子上。 一段时间以来，直到微软垄断案在美国基本尘埃落定，方方面面的总结似乎都不到位，无论是微软，还是中国的舆论，都还存在许多盲点。所以，如果今天我们不对这个问题进行清理，后面的话题恐怕很难展开。 唐：我也想听听你的看法。拨乱反正 郭：自从方兴东的那本《起来，挑战微软霸权》的书出来以后，中国的舆论基本上是一边倒了，大有当年批斗地主老财的架势。我记得中央电视台还曾经请过方兴东和薛兆丰在电视上展开辩论，可惜微软当时没有派人到场，借那个机会公开对媒体澄清一些东西，错过了一次极好的危机公关机会。 总的来看，我觉得在这个事情上，我们失去的东西可能比微软失去的更多。我们总是缺乏跟外部世界打交道的正常心态，这是很要命的。我们的媒体，总是提出一些似是而非的东西。 比如说民族工业，什么叫民族工业？当大家都共同面对一个日益全球化的市场的时候，你还是这样一种过时得不能再过时的思维，怎么可能做出与时俱进的决策？ 唐：刚才一听你谈这个我就觉得，你的一些想法，真的是已经站得很高了。讲到民族工业，你看现在华为跟海尔是我们纯粹的民族工业吗？已经不是，海尔已经在美国建厂，华为在印度还有研究所，很多产品都是在印度开发出来的。其实现在哪怕是民营企业，都开始变成一个全球性的企业，所以我觉得，你刚才讲的非常正确，全球产业的融合已经是现实。 郭：这种思维的危害性非常之大，它会带来很多后患无穷的东西，绝不仅仅是少吸引了多少个亿的外商投资那么简单，可能会对整个国家经济的健康发展带来很大的损害，而且这种损害不是用几个经济指标可以衡量的。 我们常说，跨国公司富可敌国。所谓敌国，不能光理解为在财富上。实际上，除了没有军队、警察等国家机器，在很多组织形态方面，跨国公司已经近似于一个国家，甚至在某些话语权和影响力方面，已经不亚于一个弱小的国家。 加入世贸就意味着，我们已经抱定了要融入国际经济的大家庭。既然如此，我们怎能不学会跟跨国公司这些国际经济大家庭中举足轻重的成员打交道？ 但到现在为止，我们的态度似乎还没有完全端正过来。另外我注意到你在微软做了很多工作，让微软端正在中国的态度。在美国，你是纳税人你就是老大，我该得到的权利，我就是不能少。在中国则不同，你纳了税，人家还是领导，这是中国文化的一部分。 说实在的，微软能否真正认同这么一种观念我表示怀疑。也许他出于其他考虑接受了，但骨子里他可能不会真正认同。 我认为，中国税务最大的问题就在于，只强调纳税人的义务而忽略了纳税人的权利，这一税务理念的扭曲带来了一系列的问题。 表面上看，你的权利减少了，我的权利就增加了，我该给你的好处没给你，我的好处自然是增加了。事实上并非如此，而且从长远来看，我的损失会更多。 邓小平的英明之处就在于，他抓住了“解放思想”这一关键。如果当初我们的观念不转变，什么改革开放，一切都无从谈起。给你世界上最先进的技术，你也没法真正现代化，穿上龙袍你也不像太子，你骨子里还是一个农民——小农意识。 那么微软呢？经过了那么多年的是是非非、恩恩怨怨以后，微软是否有所转变？是不是还死抱着有理走遍天下的态度？且不说就是在你的本埠美国，联邦法院一开始也没觉着你有理;且不说现在也还有很多人认为你无理;且不说任何一种文化都有其短处…… 如果你不懂得妥协，你失去的就将不仅是实际的经济利益，更重要的是，你无形中放弃了进步，放弃了在与当地文化的互相融入中提高、完善和丰富自己的机会。 我觉得，如果我们和微软都能站在这样的角度来考虑问题的话，就能达成真正的双赢。此本土非彼本土 唐：你的一些思路给我启发很大，我希望现在中国有更多的人像你这样。我觉得这不是超前，你是站得高一点，或者说看问题比较透彻一点，有些人只是看到表面的东西，比如民族工业等等。其实从某种意义上来说，微软有没有理？我想，微软有有理的一面，那微软是不是可以有理就不让人呢？过去有可能这么做过，或者是被人误解为这么做过，那么从现在开始，我想做的就是，让人家知道微软在想什么，微软真正想要做些什么东西，我试图让大家更了解微软。 你也知道，没有一个公司是十全十美的。微软确实有过危机，我们过去在中国，叫做危机也罢，或者失误也罢，或者沟通不够也罢，反正总有那么一些外界的评价不是那么正面。但是我觉得，归根到底一点，我现在带着微软中国这么一个公司，在中国进行运作，首先就是要改变我们自己，而不是改变别人，因为这是不可能的。 从我的角度来说，我正在考虑的是，怎样把微软融入到中国这个大家庭当中去，成为其中的一员。虽然我的一些想法、一些做法可能跟大家并不是非常的吻合，但我能找到共同点。首先我要求同，而不是求异，这是我现在非常想做的一件事。 比如中国的软件产业怎么发展，这是一个很好的课题，需要我们来参与。但如果你不把自己定位在你是中国软件产业的一部分，你在外面隔着山、隔着河来指挥：哎，你们在中国要怎么发展。人家就会说，你对中国了解多少？你微软在国外确实很成功，但你要想在中国也做得很成功，首先就要对中国了解。 我会不断地寻找一种更合适的模式，使得微软在中国的运作也好，整体形象也好，都能达到我们预想的目标。我不希望标新立异，我们要融入到中国的文化传统里面来。管理者还是领导者？ 郭:你给我的印象是，你是一个领导者，而不是一个管理人员，这可能是你跟你的前两任不同的地方。其实你的前两任面临的问题，跟中国和微软之间的问题有点相类似，就是怎么彼此互相融合，而不是你强调你的，我强调我的，彼此都觉得自己有理，然后互不相让。 我觉得要想把中国微软带到一个新的阶段，必须具备领导者的素质，只有管理者的素质恐怕不会起多大作用，最根本的还在于思维的转变，否则很难走出来，不管你花多少钱，花多少功夫。 唐:对，这绝对不是一个钱或者功夫可以做出来的，更多的是一种想法的改变和实际的行动。 今天我给我自己的定位，不管是一个领导者也好，一个管理者也好，但是有一点，我想做的就是，把微软中国变得更让人家可近。过去有可能远了一点，摸不着，或者虚幻的东西，我把它变得实际一点。 我对微软中国还是有自信的，毕竟我们所做的东西，好的占绝大多数。我们也不否认，有可能也会犯一些错误，我想每个人，每个公司，每个国家也会犯一些错误，但是呢，我不会隐藏我的错误，这就是我的一种坦诚。
产品与远见：看万山红遍25年后的今天 郭：那你觉得微软最核心的理念是什么？ 唐：核心的理念可以从几个方面去说,但最主要的就是我们要做最好的产品。可能微软刚开始的产品不是最好的，但微软有一股劲，我要做就一定要做到最好。很多公司可能一看不是最好就不做了，赶紧换一个项目去做。微软是只要我认定了长远的方向，我就会全力以赴。 我们靠的是什么？靠的是先把产品做好。很多人说，我们会做市场。市场固然需要，但最关键的一点，如果产品不好的话，你市场做得再好也没人接受。这就是微软的理念。 郭：这跟GE又有些不一样，GE是做不到第一、第二，就不做。 唐：微软不是，微软是我只要看准这个方向，就一定要把它做到底，而且我相信我们能做到第一。 郭：就像当年比尔·盖茨提出的“我们要让全世界每一个家庭桌面上都摆上一个计算机”，就是说他先有一个梦想，然后持续不断地去做。 唐：对，微软是一个喜欢有远见的公司。我们每一个部门都要写一个“VISION”，“远见”或者叫“愿景”。即使是一个小小的部门，他也会说，我们的“VISION”是什么，我们想要做什么。 25年前，没有人会想到，PC会摆到每个人的桌子上，会进入每个家庭。但微软说，我认定了这个，我就要做，我们不断改进“VISION”，现在我们的愿景就是:我怎么样在任何时刻，任何地点，通过任何设备接到互联网上去读取信息，进行交流，我们现在就是围绕着.net的方向在走。 比尔·盖茨看得比较超前一点，过去他超前了25年，25年前他就看到了今天，现在他又在看未来。我想很多公司看得更多的是1年、2年的时间，而微软看的是未来的20年到25年。 郭：我一直在追踪跨国公司的发展思维，所以我的总裁访谈中总喜欢谈一些企业文化啊、理念啊、战略啊，我觉得这些东西更重要，尤其对于中国的企业。 可以说，大部分的中国企业没有摸到那种企业发展内核的东西。即便谈到企业文化也非常表面，好像就是几个口号，搞几本CI手册，然后每年花多少钱宣传宣传，如此而已。跟国外的公司相比，有明显的先天不足。 我觉得，我们现在连很多常识的东西都缺乏，所以最重要的是，先回到常识的层面，而不是什么超前。 我坚信，理念可以决定一个人、一个企业、甚至一个国家最终的成败。比尔·盖茨25年前看到了今天，而我20年后终于认清了这一点。 所以我说，现在的微软中国可能更需要一个领导者，而不是一个管理者。因为微软目前在中国面临的主要问题，不是具体的市场拓展。 如果微软中国不能从那么多年的是非恩怨中理出头绪来，找到一个“纲”，并且把这个“纲”举起来，往后的市场拓展这个“目”依然会步履维艰。就象我们当年的“解放思想，改革开放”，经济一下子突飞猛进，一日千里。简单的深刻 唐：我觉得不管是做一个管理者，还是一个领导者，他的最主要任务就是抓住重点。因为做事下面有很多人，不可能每一件事都由你来做。抓住一个重点，或者说指定一个方向，这是我现在这个位置最需要做的一件事。 媒体关系，政府关系，市场拓展，渠道开发，员工管理，跟总部的关系，跟合作伙伴的关系，等等，真是千头万绪。但有一点，你怎样在这么一种错综复杂的环境之下，让不管是公司外部的还是内部的，看到一种希望。 我知道很多的眼睛在关注着我在这个位置的作为，大家希望看到有一些变化，而且不只是皮毛变化。 我特别想要做的一点，就是怎样把微软中国的定位做好。我先不去评论以前是怎么做的，但是现在我希望给自己一个明确的定位。 我想把微软中国带到一条什么样的路上去，这条路非常简单——我希望大家都非常喜爱这家公司，员工、政府、媒体、用户、合作伙伴，大家都会喜欢，那我就寻找这个共同点来做。 什么样的公司会受到方方面面的喜欢？想来想去只有一点：如果你是其中的一员的话，至少别人不会来讨厌你。 比如说一个家庭，你是一个家庭成员，家庭成员不会说讨厌你。家长会说，嗯，你的表现不好。但他说你表现不好，也是出于一种善意。如果你是外面的小孩，他不会来评论。 所以我想，在中国，一个企业想要在中国方方面面都做得比较成功的话，一定是成为中国这个大家庭的一员。所以我的定位非常清楚，就是如何把微软变成中国大家庭的一员。 郭：的确是非常简单，又非常深刻。我觉得你身上最闪光或者叫最出彩的地方，是东西方两种文化的自然融合，这是你最大的魅力所在。在里面发光 唐：其实我没有什么招术。很多人也给我支过招术，总是那种隔着靴子挠痒的感觉，没有进入到实质的东西。我觉得这不需要什么招术，大家在一起，变成一个家庭成员，很多事情就好办。微软会慢慢地融入中国，在里面发光、出彩。 郭:出发点还是不一样，没招了反而成了最高的招。 唐:是没招了。因为这个位置比较受人关注吧，也有很多业界的朋友，每个人跟我见一面，都会跟我支几招，怎么样跟媒体打交道，怎么样跟政府打交道，内部员工怎么疏通，这些招有用，最多也就掸掸灰尘，但我们的问题不是靠掸灰尘就能解决的。 后来我明白了，招术太多就不是招了。做一件事，大家给我支几招，加起来有几十招，我用哪招都不对，所以我就来个最简单的办法，也就是最笨的办法。激情文化 郭：微软的企业文化最独特的地方在哪里？ 唐：微软的企业文化最独特的地方是，怎么样激发员工的潜能。它是通过不同的方式，让你在这个职位上尽量做到120甚至150，而你原来只能做到100。或者也可以把它称作一种激情文化。有了激情才能激发出你的潜能，你的能耐就会增加，贡献就会增大。 微软通过不同的方式来激励。第一，他让你看到这个愿景，这是带动企业文化最好的东西，让你看到未来的5年将会是一种怎样的生活。未来5年，因为微软，人们的生活变得便利，生活质量得以提高。这个时候，作为一个微软的员工，会觉得很自豪。我觉得这是微软的企业文化最伟大的地方。 他有一个3年、5年的长远规划，让员工不断地有一个方向。人就是这样，有一个方向，有一个非常明确的目标，可以实现的目标，他就会朝那个目标去做，为这个目标去努力。权力下放 郭:微软的组织结构是怎样的？ 唐:尽可能让每一个人在每一个岗位上发挥最大的能力，这是它的组织结构最核心的理念。比如说，今天我是微软中国的总裁，公司赋予我巨大的权力，因为他知道，他让我在这个职位上充分发挥，需要赋以我哪些权力，以最大限度地发挥你的潜能，这是它的组织架构。 和我这个位置一样，张小姐是我们公共关系部的经理，她负责整个跟媒体的关系，在这方面她拥有最大的权力，公司所有涉及公共关系的决策权都在她手里。 这就是说，在某些方面，她的权力比我的权力还大。这样，她会利用这个权力来释放她的潜能，而不需要每做一件事都要多层汇报，也影响公司的效率。 所以今天微软想做的，就是要通过最佳的组织结构方式，来让每一个员工、每一个机构最大限度地发挥潜能。 郭：实际上就是权力下放。 唐：对，权力下放是一种非常非常有效的形式。 郭：那部门之间的条块分割明显吗？ 唐：有明显的界线，但是又没有明显的界线。只要这两个部门需要协调的，微软会给你足够的空间来让你跨部门的协调，它用一种组织机构的方式来让你协调。 比如说，她还有一条线，就是她上面有一个负责亚太区公共关系经理，对她进行一些业务上的指导。她也可以直接从美国总部负责公共关系的高级经理、总监们那里得到她所需要的支持和帮助。 通过这种又严格、又松散的组织架构，会不断地给公司提供反馈，并适时地做出改变，以进一步提高工作效率，激发员工潜能。 郭:你现在上面还有几层，就是你直接面对的…… 唐:我直接面对的就是大中国区，然后是亚太区，然后就是总部。390亿现金：反破产大纲 郭:微软随时保有390亿现金是出于一种什么考虑？ 唐:这是微软运作的模式。比尔·盖茨老有一种危机感，他说，微软在18个月以后会破产。大家都知道，像微软这样的公司，在18个月以后会破产吗？我相信不会，我想没有一个人会相信。 那他到底要给我们这些高级管理层灌输什么理念呢？就是微软每天都处在一个十字路口，我们处在一个竞争社会，在这个竞争社会里面，每天都面临着很多的竞争，如果你不拥有核心竞争力，你将来就很难跟别人去竞争。人一旦有了危机感，第一感受是什么？一定是全力以赴，这是一种策略。 另外呢，他也确实在准备着，为了不让这个公司18个月以后破产，一个最简单的方式就是，我在银行里有足够的资金，能保证我们进行客户在未来所需的产品和技术的研发。 郭:非常了不起。任何一个大公司，对投资都会有风险意识，事先都会做风险评估。但跟微软还是有着本质的区别。在这个不确定的到处都充满然危险的世界上，只有手上握有大量现金，你才是真正安全的，“9·11”就是明证。这跟风险意识是有本质区别的。 唐:我们绝对不是风险意识，而是他看得更远一点。因为手上有现金，我们可以保证我们的研发，保证为客户开发未来他们所需的技术，甚至可以从零做起。 这种技术远景使我们今天在全球经济情况不好的情况下，依然保持着良好的业务增长和发展。
极限跨跃之一：从DOS到WINDOWS 郭:微软在其发展历程中，经过几次大的转折？ 唐:微软经历过很多转折，我就举两次典型的。第一个大的转折是从DOS到WINDOWS。其实当时DOS已经够用了，就跟今天的手机一样，你没觉得有什么不好用，对不对？但是我告诉你，5年以后你看这个手机会觉得非常可笑，功能不健全，界面也不行。现在的手机就是PC的DOS时代。 20年前，微软做了一次最大的变革。如果没有跳过这个坎，就不是今天的微软了。从DOS到Winodws的转变是微软的一个赌注，很大很大的赌注，没有人想到WINDOWS会成功的，WINDOWS一开始并不成功。知道吗？第一版本出来以后，几乎没有人买。第二个版本出来，大家看了，觉得还行。但是我不会买。第三个版本别人才说，哦，我买来试试看。到了最后的一个版本，第四个版本，WINDOWS 95才真正开始有人来买，有人开始用它，花了8年的时间。我想，这是比尔·盖茨的伟大之处——敢于为未来下赌注，并全力以赴。 郭:这真是一种惊心动魄的远见。之二：与互联网相连 唐:第二个是互联网。在互联网出来的时候，没有人相信互联网会成为人们生活和工作中密不可分的一部分。 但当时比尔·盖茨就给微软总部的每个人写了一封信，那时我还在总部。他说，我们现在碰到历史上最大的一个挑战，这个挑战是什么？就是互联网。今天，如果不把公司的每一个项目接到互联网上去，我们微软就不可能获得未来的成功，不能满足未来用户的需求。 所以他要求我们每一个部门，每一个工程师，回去都要对互联网进行研究，把所有的产品跟互联网联在一起。 比尔·盖茨的那封电子邮件警示了微软所有的员工，那个时候没有人想过互联网是一个平台，当时我都不相信，互联网怎么是平台呢？我们当时都觉得，互联网不就是个浏览器吗？但比尔·盖茨看得远，他想到这是一个平台。为什么呢？这个浏览器上面可以做开发。 果然被他预测到了。 所以你现在看，我们在互联网上的产品，要大大多于我们过去的产品线。现在，我们所有的产品都在互联网上，互联网上所有应用的这种后台产品，微软都有。
永无止境的未来 能开发出世界上独一无二的产品，这样的公司绝对不只微软一家，但在如此之短的时间内能把规模做得如此之大，并且能构筑如此坚实的铜墙铁壁，令其所有的竞争对手纵然集体联手也只能望其项背的企业，本世纪内不知还会不会出现第二家。 我们常常幸灾乐祸地发现，美国也有种族歧视，美国也有大公司做假帐……总之美国毛病也多了去了。但是我们常常忽略了这样一个事实：所有这些美国的毛病都是美国自己公诸于世的。 我们也常常犯晕：为什么这美国人老爱自揭其短，自抖其丑，还时不时地自废武功？为什么人才都爱往美国跑？为什么一个好莱坞就能让几乎全世界的电影人都吃不饱饭？…… 批判美国也许不如研究美国对我们更有益，批判微软，冲着微软嚷嚷，也不可能让我们一不留神弄出个微软第二来。 也许我们的路子就像唐骏的微软中国一样简单，不要再搞什么五迷三道的模式偏方，只需回到常识的层面，我们就能不仅看到而且拥有一个实实在在的辉煌未来。编后（编辑部同仁的对话节选）—— 古今：你们觉得这篇东西分量够了么？ 江山：气势是出来了，如果能更立体一点就好了。
