爱华网对跨出国门通过并购实现国际化的中国企业来说，突然收购了被自己一直仰慕的企业，如何将之前的学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏 创始人施振荣这样评价明基的失败并购。在此之前，联想并购IBM的PC业务后，传出了利润大幅下滑的消息，业界同声质疑其集“联想、IBM和DELL”三家不同公司的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化对联想的业绩所带来的影响。而TCL与汤姆逊、阿尔卡特的联盟合作，从开始被国人认为的“如意婚姻”，到最后走向分裂与失败，依稀也可以看到缺乏兼容性的企业文化影响的影子。aihuau.com企业文化如同一只看不见的手，左右着中国企业的海外并购。根据韬睿公司与英国CASS商学院的调研发现，并购失败的10大原因中，企业文化的不兼容列为首位。弱势文化艰难定位？
一直以来，联想就将IBM列为自己企业的学习对象，突然收购了被自己一直仰慕的企业。如何将这种学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。而这种心态的转变成功与否，或多或少正在影响着国内企业的并购。联想国际（原长城国际）的一名资深雇员就曾经抱怨，自己的角色已经非常模糊，“我在长城国际工作了多年，已经深深烙上了IBM的文化，非常熟悉IBM的各种流程与文化。但现在，节省成本看联想，供应链要学习DELL……”在她的博客上这样诉苦，“身边一些追求外企文化、不愿融入联想的同事离职了，我也不知道哪一天自己会离开这个自己毕业后就进入工作的公司……”类似的这种情况，在TCL与明基同样存在，TCL-阿尔卡特公司(TAMP)的一位中层认为，由于TCL与阿尔卡特的思维相差比较大，所以合资公司成立半年多后，仍存在着沟通、协调的障碍，运作不能顺畅。虽然TAMP的CEO和主要高管都来自TCL，合同也要CEO签字，但TCL方面并不清楚资金使用的具体事宜。而明基收购西门子手机业务的失败，虽然有诸多的原因，但洲际合作的文化差异却是一个主要问题。在并购之初，不少业界人士均将其与索尼-爱立信的合作相提并论，实际上，尽管同为亚欧之间的合作，但是索尼爱立信团队花费了大量时间往返于瑞典和日本之间来融合双方企业之间的文化，这两家企业都认为之间的共同点要比原先设想的要多，而且日本企业善于学习也是普遍认可的事实。而对明基西门子而言，双方的文化并没有得到很好的融合，这一点从一直带有浓重西门子风格的产品上就能看出。显然，刚刚走出国门的中国企业，突然担负起管理一个自己一直视为偶像的企业，显得有一些无从下手。正如联想国际的一位资深管理人员所解释的，联想一直都在学习IBM的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理，IBM为员工设想得非常周密，但也正是这些周密的流程使过程变得异常的烦琐，导致成本不堪重负。而成本因素恰恰就是IBM甩掉PC业务的一个重要因素。这个时候，联想是继续学习IBM的人力资源管理并将其移植到老联想来提升人力资源管理水平，还是勇敢地面对现实，提出大刀阔斧的改革与整合？无论如何，如何审视并定位自身的弱势文化，已经成为中国跨出国门实施并购的企业的一道绕不过去的坎！校正文化方向并购团队都会面临诸多挑战，而其中最为重要的挑战，莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题：确定、沟通和整合不同的企业文化！实际上，这个问题并不只是弱势文化才会面临，即使是强势文化的企业在收购一个弱势文化的企业时，也必然会面临同样的难题。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。换言之，中国企业在走出国门并购时，首先要意识到企业文化的兼容性是并购成功的重要环节；其次，企业文化的不兼容是任何企业并购时都不可避免会面临的问题；第三，弱势文化的心理属于正常范畴，改变这一心理的做法就是在整合过程中，校正企业文化方向。在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同民族文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，某组织信守品质文化，但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。第二，并购团队在试图理解并购对象的文化之前，应该理解他们自身的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，以及所在国家或民族的文化。购买方在开始了解双方在企业文化差异之前，必须先真正了解他们自己的文化。在这个基础上，再去理解被并购方的企业文化。第三，建立一个讨论机制，确定文化差异，并制定一个行动计划来确定关注点。在充分了解双方的企业文化后，整合团队（至少包括双方企业的高管人员）坐下来，一起讨论两个企业文化之间存在哪些差异，如何扬弃这些差异，在什么时间节点完成哪些问题等。最后，并购团队应该在并购初期就将文化整合的可行性融入到并购选择与整合计划中来。企业在处理企业文化问题时已经拥有很多的工具或框架。例如，1970年代以来，组织文化量表构建了一个非常出色的文化资料诊断分析。企业可以以12个企业文化性质的量表来评估并购方的期望值。在实践中，企业首先要集中精力对并购双方的组织文化进行评估，然后分析民族文化以了解运营组织所不可或缺的因素。有效的差异分析可以帮助新组织更好地理解从哪里开始着手整合企业文化。今天，中国的经理人员并不需要过多关注中国的文化传统有可能影响他们的跨国并购。相反，应该去认识跨国并购是一个极具挑战性的任务，甚至很多跨国企业在这方面做得都不一定很成功。根据韬睿的数据，发生在中国的并购约有三分之二都面临不同程度的企业文化问题。也就是说，并购过程中的弱势文化并不仅仅在中国的跨国并购中才存在，美国与欧洲企业在进入新兴市场诸如并购中国企业时时也同样面临类似的问题。因此，中国企业除了在并购初期、整合过程中重视对企业文化方向的校正外，还可以从其他跨国公司的成功并购案中学习，特别是学习企业文化的整合、谨慎地管理并购选择对象并制定周密的整合计划等做法。
