爱华网在生存与发展之间—— 一个业务代表对国内IT市场的简单认识
从2000年IT市场的火爆到2001年IT市场的“冬天”，以及2002年IT市场的冷静，从个人的角度，觉得国内IT市场将孕育着巨大的变化，这种变化很有可能是IT企业生存与发展的生死抉择。下面是个人对国内IT市场的简单认识。
国内IT企业在产业链上的弱势
从上面来看，中国的IT企业基本上都处于标准执行者和标准流通者的链上，而这两个位置的利润空间已经逐步下降，尤其是硬件。现在联想的毛利能够维持的15%左右，一般的分销商在2-3%之间，经销商在5-6%之间。
而且毛利的下降的同时，经营成本在上升，比如人员费用，店面租金等。为此，企业为了扩大利润，只有拼命的压缩成本，比如裁员，改变工薪结构等。
这种拧毛巾的做法的确维护了企业的利润，但是其负作用也很大。主要体现在：
1、公司的销售效益可能会下降
比如业务人员工资的下调，会挫伤其工作积极性，其工作效率就会降低，从而影响销售（绝对量、增长速度、客户重复购买等）。
2、公司发展不稳定
销售效益的下降将导致盈利效率的下降，进而影响研发的投入和开展新业务的投入等，使公司在市场竞争中处于不利地位，影响公司的发展。
为了规避这些风险，处于这两个位置上的企业都在寻求突破，企业要生存与发展，其根是赚钱，要赚钱，两条路——开源与节流。
节流大家都知道，也都在做。而开源就不那么容易。
目前开源的情况有这几种：
1、专注于某项业务，做透
比如联想的核心分销商，在一定的区域深入开拓。
2、多业务拓展
比如神码的通用产品分销。
3、在产业链上前后走
比如联想的LEGEND WORLD，就是要向业界表明联想要向标准制定者迈进。当然也有向下走的，比如DELL就是直接从标准执行者跨过流动者而面向用户。再有就是众多的标准流通者向标准执行者迈进，国内众多的地产品牌就是一例。
4、多产业发展
就联想集团而言，就有PC、风险投资、房地产等。
从投入产出等纬度来分析，这些做法如同一个金字塔：
1、进入壁垒
由于人力、财力、技术等原因，从单业务到多产业发展，每个层次的进入壁垒成上升趋势。
2、风险
单业务的优点之一是比较专心，经营风险相对小一些，而业务越多，管理的难度，资金的要求也越高，风险也越大。
3、利润
由于上述等原因，从底层到高层的利润呈上升趋势。
国内IT企业的选择
随着中国进入WTO以后开放步伐的加快，以及世界IT制造中心和IT市场比重向亚洲尤其是中国的倾斜，这都给国内IT企业的生存和发展带来了极大的机遇和挑战，从个人角度来看，挑战是更大的。
主要原因如下：
1、大多数国内IT企业处于标准流通者的位置，转型的难度大
主要阻力在于老板的意识、公司的实力（人、资金、管理、技术能力）。
2、国内标准执行者处于两头夹击，向技术转型的难度太大
前面有INTEL、微软等公司的层层设防，后面有渠道合作伙伴的拖累，而且后面的伙伴在基本生存得不到保证的情况下，向国际大品牌投诚是必然。可以这么比喻，从80年代到90年代，国内IT企业用辛勤和汗水建立了基本的IT高速公路，而以后在公路上跑的最快、最好的车未必是中国的，一句话“为她人做嫁衣裳”。
3、国内IT市场成熟度跟不上IT的发展速度
首先，老百姓的需求仍是物美价廉，价格仍是主导因素，而且产能相对市场容量是“僧多粥少”。其次，企业与政府的需求大部分处于IT建设阶段，对应用的需求还需要培养，高层次的服务需求国内企业还是借力做，面对这块未来的大蛋糕是有心无力。
虽然挑战极大，但是国内IT企业还要生存，而且还要发展，因为这个产业是今天和明天的产业，不管是国家还是企业都丢不起。正因为如此，有国家信息产业部的组建，有16大信息产业发展的规划，有神州数码新软件公司的成立，有联想的LEGEND WORD，有“中国芯”的制造。
个人觉得，国内IT企业在以后的发展中应注意以下几个方面：
1、联想、神码一类的公司借力（国内的、国外的）加快产业链上的移动，尤其要注意技术能力的沉淀，注意人才的培养，注意内部管理的提高，并留住人才。
2、广大经销商要提高服务意思，加快服务转型，注意自身各方面能力的提高。
3、实力强的公司可以适当加快兼并、联合的步伐，尽快使自己强壮起来。
4、国内大的IT企业应该有相互的务虚沟通，减少国外企业抢渠道、抢人才的力度。
5、国内大的IT企业多了解并运用经济学的原理，避免再遭遇2001年的“生产过剩”。
总之，在IT产业高速发展的今天，国内的IT企业需要以平静的心态、成熟的心理并加上年轻人的拼搏精神来加快自身的发展。
