爱华网密码：DCPW（东风商用车生产方式） 与东风日产乘用车公司不同，虽然同属于东风有限的子公司，但在位于十堰的东风商用车公司，既没有日产的产品，也没有派驻的日产方人员，这里似乎与日产无关。 但实际上，如果同这里的员工聊天你会发现，这个公司的每个环节，从研发、生产、制造到营销，已或多或少都有着日产的影子。 可以说，合资十年来，在东风商用车公司，日产的存在已作为一种基因渗入骨髓，它是以 DCPW（东风商用车生产方式）的形式存在着，而 DCPW正是融合了日产的生产方式和管理理念之后才诞生的。 如果把 2003年与日产的合资作为东风商用车的一个起点的话，那么十年来，作为东风公司事业根基的东风商用车已基本完成了合资的第一阶段，并获得了不俗的业绩：连续 9年位居中重卡行业第一。 接下来，由于东风与沃尔沃合作的需要，东风商用车也将进入自己合资的第二阶段。 这意味着，十年之后，就东风商用车而言，东风有限将完成自己的使命，把一个经历了 “融合、学习、创新、超越 ”阶段之后生气勃勃的东风商用车公司归还给其母公司东风。 通过导入日产的生产方式和管理理念，开发出适合中国市场的过硬产品，正是东风商用车合资后软实力的体现。 适应之路 2003年7月8日，在原东风载重车公司的基础上，东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量，创立了东风商用车公司，开启了东风商用车崭新的征途。 当然，就商用车而言，日产并没有什么有竞争力的产品拿到中国来，有可能费力不讨好。因此开始在东风商用车公司尝试引入日产生产方式 (NPW)，同时，开始了一系列全方位的变革，成立或合并了很多部门，新成立的部门包括商品规划部、供应链管理部、质量保证部、 QCD（质量、成本、交货期）改善部等等。同时，一批批东风的干部被派往日本进行培训，很多日产的专家来到东风审核各个改善活动，包括质量改善活动，使得现场的管理水平和工厂的 QDC显著改善。 在东风商用车十堰基地所有的工厂中，DCPW的核心QCD改善已经成为了一种习惯，这种习惯保证产品的质量品质。 实际上，只要是有文化碰撞的地方都会有产生矛盾。如同东风日产乘用车公司一样，在东风商用车学习日产的理念和方法时也会出现不适应的地方。例如日产的管理方式和文化及思维方式与东风过去的模式存在很大差异，表现在：日产的领导和专家比较注重基于数据的决策，这些数据包括生产、销售、经营、财务等方面的基础性数据，而东风则认为，自己是基于长期的市场积累、注重宏观的、定性的决策，根据以往在很多实践基础上的感觉和经验，即使在没有数据的情况下，中方做出的判断也不一定不正确。 如此一来，东风商用车在做经营的判断时，由于过去东风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方，而日产的专家对中国的市场不是特别了解，又不能做出判断，双方一度处于僵持状态，也失去了赢得市场的最佳决策机会。后来，通过双方的磨合，东风商用车的员工改变了看法，认为靠数据分析来决策初期尽管在一定程度上影响了决策的速度和效率，但非常科学，后来，他们做到了能够比较自觉地使用数据来进行科学的分析和决策。而日产方面随着对中国市场的了解，也越来越理解东风的想法，从中国国情出发，不再像以前那样严格坚持自己的理念。 如今，当再谈起这些时，制造总部 QCD改善部部长胡晨光已经将日方的理念潜移默化： “谈到这十年的变化，应该是公司管理的精细化，我们进行数据化管理，而以前更多是从定性或者是一些概念性的管理，但是合资之后，不管是安排工作还是检查工作，我们都是非常简洁，通过数据来进行解说。 ”
DCPW——融合的结晶 在解决了文化融合的问题后，日产的一系列先进的管理理念和管理工具如 QCT改善、 KPI绩效考核、 CMS资金集中管理、 SAP系统、 CFT跨职能小组、 CCT跨公司小组等引入东风商用车公司。 这其实正是东风商用车引入的日产生产方式 (NPW)的精髓。后来，经过消化吸收，东风商用车推出了自己的一套厚达100多页的生产方式 ——DCPW。这是基于全价值链的准时化，而不仅仅是制造过程，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度。 DCPW也是东风在引入日产的管理模式 NCPW一年后，创建出的一个适合于中国市场、商用车业务环境，适应东风的，能被东风消化吸收的生产方式。 东风商用车公司制造总部制造技术部蔡之元说： “十年来，在新商品的准备方面，我们建立并完善了工作流程，不断缩短新商品的导入周期，同时生产准备的数据管理系统的建立和运行，极大的提升了公司的制造效率和水平，这个项目也获得了汽车行业的科技进步的二等奖，是公司的技术进步的重要标志之一。 ” 如今，在东风商用车十堰基地所有的工厂中， DCPW的核心 QCD改善已经成为了一种习惯，这种习惯保证产品的质量品质。 无疑， DCPW所带来的新变化是明显的。全国劳模、东风商用车公司总装配厂班长杨国华也深有体会。杨的工作调整车辆，整个车生产线下来以后，通过不接受、不制造、不流出的这些活动，由于之前对零部件的进货检验、检查严格把关，然后整车装配下来，零部件的功能齐全、性能可靠，不需要进行二次反修或者反工，提高了他们的工作效率，缩短了生产周期，也减轻了员工的劳动强度，交付的速度也是越来越快。 杨国华举例说： “以前用户在购买我们的东风汽车的时候，从提出需求的计划一直到他要提到车，这个周期是非常长，有的时候是 20多天，甚至要等上一个月的时间才能提到车，有的还要到销售部去排队，我记得以前很多用户都在销售部门口抢车，现在不需要了，最多一周时间就可以提车。而且只需要到当地的经销点去购买就可以提到我们的车了。 ” 实际上，从开发东风新一代重卡产品天龙开始，东风商用车就开始按照日产的生产方式进行。正是利用了国际化的产品开发流程，东风商用车公司成功开发了东风天龙重卡平台。在天龙的开发中，东风商用车引进了日产的 CVE（首席车辆工程师）模式，东风商用车技术中心先行开发部部长章应雄成为东风有限成立第一个中方 CVE。CVE是整个项目的负责人，职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总，找到可以解决问题的相关部门制定出解决方案，并监督问题的解决。章把 CVE比喻成一个裁缝，相关的部门和人员是珍珠， CVE通过穿针引线，将它们链接到统一的工作进程和目标当中，最终按照设计师的要求缝合成一件珍珠衫。 2007年，随着东风商用车公司的战略性产品东风天龙开始进入市场销售，东风商用车公司也开始在营销层面进行转型。东风商用车的销售团队创新营销思路，通过生产、研发、营销构成的 “铁三角 ”模式，从一个普通的销售团队转变为营销的 “特种部队 ”，初步建立了战略经销商体系，从而以客户价值和客户满意为核心，构建了 “东风商用车销售模式（DCSW）”，尤其在中重卡市场上所向披靡。 走向新高度 东风商用车公司党委副书记秦捷把合资 10年来有关东风商用车公司的关键词总结为：融合、学习、创新、超越。即文化、理念、思维方式的融合，学习日产的理念，作为工作的指导，并创新、渗透于各个领域，很多工作方式和管理工具不断的创新，最终超越了自我。 东风商用车公司总经理黄刚认为， “如果不是东风有 40多年的品牌沉淀，日产的方法我们不会那么快就能吸收和消化，如果没有好的技术积累，导入的产品也不会成功，如果没有文化的积累，包容的文化和学习力，在面对市场挫折时就不能很好地在内部进行反思做出调整，创造新的业绩。这对东风来说也是宝贵的财富。 ” 黄刚认为，合资十年来，东风商用车取得了长足的进步，这得益于合作的项目带来了有利条件，比如导入了先进的管理工具使东风商用车的基础管理能力得到了很大提升。无论是在财务方面导入了 SAP精细化的管理，还有采购方面的供应商管理，这些都带来了很大的帮助。尽管日产并没有商用车的技术，但是管理的理念和工具都是相通的，东风商用车吸收日产的管理经验，吸收了日产的精华，用到具体的实践，这带来了很大的帮助及管理的提升。 此外，东风商用车所得到帮助在于资金支持方面，黄刚说： “在过去的 10年时间，东风商用车是经历了一个转型时期，中国的卡车市场，重型卡车的快速增长的这一个时期。东风有一个产品结构调整，产品升级换代的过程，所以也有一个非常艰难的升级期，在东风有限框架下，比较顺利地完成了这样一个时期。但是东风有限的管理层，以及东风有限的整体财务集中管控，包括现金流的整体管控，都有一个很大的帮助，使我们实现了比较平稳的发展。 ” 如今，东风商用车将与沃尔沃进行合资，而十年来其自身通过学习提高和发展壮大的能力也必将对东风商用车公司进入合资 2.0时代大有裨益。
