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在富士通试图迈向矩阵式结构时，IBM的矩阵已经变得更加灵活，如图③所示，其软件部由5大产品变成12支团队；在中国内地及香港地区，图①显示的是富士通作为一个局部曾经使用的结构，在图②显示的事业部制纵向的结构中，如何纵横交织形成矩阵，是很大的一个考验。
“可不可以不谈IBM？不谈IBM好不好？”面对记者一再提问，郭尊华似乎有点措手不及，这位富士通在中国的新任掌门人连换了几个坐姿，最后还是哭笑不得地举双手。
2003年3月，时任美国EMC中国大陆和香港地区总裁的郭尊华被秘密“挖”到了富士通。8个多月之后，富士通才正式向外宣布郭为富士通中国区总裁兼首席执行官，并随之重拳推出富士通在华的重组方案。这个首位华人中国区总裁的首要责任就是要推进并完成富士通在中国的重组。除此之外，在面对诸如IBM、HP这样强敌林立的市场，郭同样面临业绩方面的挑战。“总部给我的任务指标是三年翻三番，也就是说，每年都要翻一番。”郭说。
2月4日，记者向富士通（中国）信息有限公司公关部提出采访要求，2月5日下午4点，郭尊华接受了本报记者专访，这也是记者得到反馈最快的采访安排———这在日本企业中尤为罕见。
“这正是我在富士通倡导的新的企业文化，从保守走向外向，从被动走向主动。”郭对记者坦陈，这也是变化的细节之一。
富士通的困局
富士通有个著名的口号———“打败IBM”。这是富士通当年激励员工的一个口号。在最鼎盛的20世纪七八十年代，富士通在硬件方面也的确对IBM构成了巨大的威胁，据说，在1980年代初期，IBM美国总部每周都设一个“富士通日”，数名管理人员集中起来搜集富士通在全球各地的信息，进行分析，并拟定对策。
但现在的情况是，在过去的两个财年中（2001财年和2002财年），富士通持续大幅亏损，数额高达上千亿日元，几度裁员并关闭部分工厂，即使是在日本本土，富士通的客户也在逐渐转而投向IBM、HP.日本的权威媒体日经BP社连续刊登了6篇题为《能否走出困境的富士通》的系列报道，称体制问题是富士通的主要问题，并发表题为《富士通危机是整个日本的危机》的评论———富士通在日本的地位有如IBM在美国。
在中国地区，富士通也被认为是不够成功的。5.2亿美元的投资，24年的耕耘，富士通在中国已经拥有1.5万名员工和35家企业，涉足半导体、计算机、通讯和软件集成四大业务。但由于富士通在中国实行了事业部垂直管理，四大业务分别隶属四大事业部，直接归结日本的各事业部总部负责，在研发、销售等领域是各有一套人马，各有各的战略，各自为政，只进行纵向联系，忽视横向联系，不仅造成了资源的严重浪费，而且对品牌形象的建立和巩固大为不利，郭认为，在竞争对手增长和市场增长率同样快速的中国市场，其“弊端是非常明显的”。
而要被打倒的对象IBM却一直在变。在1991、1992年同样经历了连续2个财年的业绩大幅下滑之后，IBM请来了“面包师”路易斯。郭士纳（Louis Gerstner），对IBM进行了改革，将业务重心从硬件转移到了软件与服务等无形业务方面，提出为客户的“全面解决方案（Total Solution）”，更重要的是，郭士纳对IBM的组织体制和企业文化进行了成功的改革，将“一脚踏进坟墓中”的IBM变成世界上最强大的公司之一。10年来一直回避的改革问题终于到了不能再避的生死关头。2002年，黑川博昭接任社长并兼任COO（首席运营官），全力以赴进行改革，并重新提出“打败IBM”的口号。
矩阵革命
在黑川社长的战略地图中，中国市场无疑是占有及其重要的地位的。在日本总部，专门成立了一个由集团最高管理层参与的“中国事务委员会”，负责对中国市场进行决策和指导。
“中国市场大，增长快，但在全球业绩中的贡献只占2％，这是非常不和谐的。”郭尊华说。
按照总部的指示，2003年11月25日，富士通成立了独资的富士通（中国）信息有限公司（Fujistu China Holding Company，简称FCH），将在华的4家企业——北京富士通系统工程有限公司、南京富士通南大软件技术有限公司、富士通（西安）系统工程有限公司和富士通香港有限公司——纳入旗下，实行第一步的整合。
郭尊华介绍道，在华的35家企业中，其中“软件与服务”和“平台产品”这两个产业最强大，这两块加起来占到全部销售额的80％，总部的考虑是，这两大块都是富士通的强项，加之近年来这个市场前景很好，希望以此为突破口，逐渐将富士通在中国的所有产业纳入，逐步完成整合。
但对于郭尊华来说，业务的整合只是其使命的一小部分，其更重要的任务是完成富士通中国组织体制的变革，打造一个比较现代化的管理模式，搭建一支优秀的管理团队。
在所有的组织结构中，矩阵式被认为是对跨国企业最有帮助的组织模式，也是目前许多跨国公司较多采用的一种结构。“我的使命就是要完成从传统的事业部垂直管理向矩阵式（Matrix）的转变。”郭说。新成立的FCH像一把直直的激光刀，将富士通在华的各事业部横向剖开，完成矩阵点上时空交错的点点撞击，上演一部富士通版的《黑客帝国3.矩阵革命（Matrix）》。
FCH的整合主要是对销售平台、市场执行、服务体系甚至研发力量的整合，使这些机构在对外的时候形成统一的出口，在FCH大旗之下，“一个富士通（OneFujistu）”的品牌整合营销策略正在进行中。
“以前经常会有这种情况，对某一个客户，软件部门也去找，平台部门也去找，系统集成那边也会去找，那么，一个客户需要和富士通的不同部门的人打交道，这无论是对于客户还是对于富士通来说，都不是有效率的方式。”郭尊华举例说道。
按照郭的说法，整合之后，对外只有一个出口，这样对于客户来说，只有“一个富士通”；对于富士通来说，由于某个部门（人员）对某个（些）客户的定期跟踪和长期研究，不仅可以更好地提供服务，还可以挖掘、开发、引导、拓展客户的需求，提供整体的解决方案。
“我们将从一家销售产品的公司，转向销售方案的公司。”郭说。
除了内部整合之外，同步进行的还有营销和市场推广活动，整合之后，FCH市场部的人员开始学会主动去找客户，调查一线客户的需求和意见，向他们推荐富士通的新产品。
但Matrix同时带来一系列问题，至少增加了两层沟通：与各事业部总部的沟通；与各事业部在华部门的沟通，这对新的管理团队无疑是一大挑战。
“最困难的还是与日本总部的沟通。”尽管郭尊华已经够幸运了，不需要像其前任那样通过香港代表来完成与总部的沟通，但来自语言和文化上的障碍还是让郭有些吃力。
转基因试验
IBM前总裁郭士纳在其著作《谁说大象不能跳舞》（《Who Says Elephants Can＇t Dance？》）中，总结其管理经验时写到，“文化是组织身上的DNA”，他说：“在我加入IBM之前，我认为公司文化只是公司成立和成功的几个重要因素之一。但是，在我加入IBM以后，这些观念都是不正确的了。”
同样的挑战摆在了空降兵郭尊华面前，要完成富士通中国的矩阵革命，郭必须彻底改造“组织的DNA”。
事实上，郭尊华是在进行一场转基因试验。“完成企业文化的转型也是我提出的并得到总部肯定的职责。”郭称。
但企业文化又是什么呢？
“观念、看问题的方法、行事的姿态、沟通、体制、公司的合力……甚至是员工的穿着，可以说是无所不在，无时不在，”郭尊华这样诠释道，“我们现在需要的是一种强调变革的、向上的文化，我们将来是要建立一种积极的外向型文化。”
在加入富士通之前，郭尊华是美国EMC公司中国区总裁，之前郭曾任3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁，他还在阿尔卡特和北电网络有十多年的工作经验。二十多年的职业经理人生涯，郭都是在欧美企业中度过的，突然空降至日本企业，并且要引领文化上的转型，这似乎是一个幅度过大的转折———在众多的管理著作中，对日本企业的研究都是需要单立篇章的。
“关键是总部的态度。”郭尊华认为。他说，之所以会决定加入富士通，乃是由于富士通的诚意而感动。“他们是非常希望变革的，而且很庆幸，公司愿意向欧美文化靠近。”郭说。富士通总部在对郭尊华的任命公告上就写到，“郭尊华的工作能力和风格与新公司的使命相吻合”，并委予重任，郭在华扮演着4个角色：1.软件服务和平台业务在华的全面负责人；2.富士通其它业务的顾问；3.富士通在中国的第一代表、第一发言人；4.参与富士通在中国地区公司投资、重组的推动人。
即使如此，实际工作却也不会是那么一帆风顺的。一些创新的建议常遭到不积极的配合，员工们总是说，“没有用的”，“以前都试过了”，“行不通”之类的话，而由于组织结构的调整所带来的人事变动，也让这位新任掌门颇为头疼。“我们正在进行大规模的招聘工作，希望能吸引一批志同道合的优秀人才。”郭说。
更为敏感的是，除了郭尊华的FCH之外，富士通在中国还有一个富士通（中国）有限公司，由日本人武田春仁担任，这是否会造成某种权力上的重叠或制衡？“他们是对内的，主要负责财务运作、资料搜集等服务，不主管业务。”郭解释说。
目前，郭尊华要做的似乎和当年临危受命的郭士纳一模一样———组织结构、流程再造、整合营销、文化创新———全世界范围内的企业变革几乎都是围绕着这些方面进行，“而成和败的关键，一是在方向上，二是在执行上，36个月后，我交成绩给你们。”郭尊华很自信地对记者说。
采访结束起身告别时，郭尊华又很认真地附耳言道：“郭士纳那本书的确不错，我是看了，两遍。”
