爱华网撤销总代理、设立区域代理是目前很多企业进行渠道扁平化采用的手段。而从“扁平化渠道模式”到“CDP(Channel Developing Partner：渠道发展伙伴)策略”再到“三网合一”的营销战略，方正科技可谓深谙扁平渠道玩法的奥秘。
踢掉总代跑得快
早在10年前，方正便已开始信息产品的分销活动，从一个由5人组成的代理产品部门逐步发展成为一个拥有数百名员工、产值约15亿的事业部。方正一直是扁平化渠道策略的倡导者和实践者，也确实从这种扁平化渠道体系中尝到了甜头。目前，方正科技主要通过全国的7个大区和32个区域公司直接对遍布全国的1500余家代理商以及200余家专卖店进行管理。即从方正科技到最终用户之间只有一级渠道。由于渠道层级少，方正科技能掌握大量一手的客户动态，对客户需求能快速响应。尽管如此，完全扁平化的实现目前尚存在很多困难。正如方正科技销售平台总经理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶颈，解决这些瓶颈现阶段花费的资源和代价太大，因此，方正科技需要变扁平渠道为复合渠道，依靠公司与渠道的双重力量，双管齐下拓展和覆盖区域市场。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基础上提出CDP计划，即：在区域市场发展核心代理商，通过它们发展更多的二级经销商，形成对销售渠道的有益补充，共同覆盖区域市场。
2004年1月，在原有CDP渠道策略的基础之上，方正科技又明确提出了“三网合一”的大营销战略，直接切入终端市场参与竞争，目标为铸造出全新的“铁终端”。
“决定市场胜负的关键最终取决于市场前端，只有拥有广泛而稳固的市场前端，才能顺利畅通地将丰富的产品源源不断地输送给广大的消费者。”方正科技执行总裁兼销售平台总经理祁东风解释，其实“大营销”的核心就是以客户为中心。整合市场、销售、服务这三个和用户接触最直接、最频繁的网络，将方正科技的产品、方案、服务等更加方便快捷地带给用户。
方正科技采取了一系列措施推进“三网合一”。首先，加大对原有渠道深度和广度的延伸和拓展，关注在五六级城市的设点建设，通过服务与品牌推广，最大化地扩大方正科技的市场份额。其次，更加积极地扶持经销商，大力培养渠道能力，提高渠道竞争力。第三，对15家客户服务中心进行全面改制，在全国各省会城市都设立专业的方正科技客户服务中心，进一步提高服务质量。第四，积极开拓新渠道。在保持优势行业的基础上加大行业发展力度，积极开拓新的行业，在渠道拓展上继续坚持CDP策略，实现核心代理商与方正科技的共同发展，共同收益。第五，销售前端进行整合，以各地区的不同地域特质重新划分大区；同时，一线的销售人员按不同客户方向即行业用户、渠道(包括店面)两大方向进行建制。
有专家分析：“通过‘三网合一’，方正试图达到‘一石二鸟’的目的：既解决2004年的经营压力问题，又能够真正团结全国独立服务商、代理商和渠道商。”
二分法用户为主
推出“三网合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一个重大的组织结构调整计划，通过优化组织架构和业务架构以加强这一策略的执行性。
这次变动主要集中在业务部门的组织架构上，而公司支持平台并未做出什么变化。方正科技取消以前存在的四大部门企业产品业务群、消费产品业务群、移 动产品业务群、软件产品业务群，成立了产品中心，并建立了行业发展部和渠道发展部，在销售平台统一支持下，直接面对包括中央区在内的8个大区和大客户部。祁东风解释，今后所有行业的单子都走行业发展部，而所有零售、代理和渠道销售单子都走渠道发展部。也就是说，在行业销售上，方正科技将建立一种直销模式，而在零售销售上，将建立以渠道商和代理商为主导的有限分销模式。
祁东风解释，以前的分法是以产品为中心，以厂商为出发点，向用户主动销售现有产品;在现在的组织架构下，用户将占据绝对主导地位，销售流向将取决于用户。从产品到用户的转变，是“三网合一”策略的精髓，也是“行业”、“零售”二分法的依据。
目前，方正科技的全国服务架构保持着这一特点：在全国一二级城市，分布着中立的、专业的、连锁的服务商；三四级城市的服务由经销商兼职；而在五六级城市，则由经销商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服务商，建制并不完善。方正科技的目标是，在未来几年，除了自建服务中心外，将全部服务商都转化为中立的、专业的、连锁的服务商，不惜在资金和规模上降低门槛，而改由CDP关联担保。
目前，方正科技拥有一套覆盖全国的服务网络，包括15家客户服务中心及250余家授权服务机构，覆盖城市达到160多个，授权认证服务工程师队伍达2500余人。IDC调查数据显示：2003年二季度财报，方正科技PC出货量比去年同期增长了43.6%，市场占有率达到11.1%，在国内品牌中稳居第二。从目前的情况来看，方正科技完成2003财年初制定的突破150万台的销售目标已成定局，并将继续保持比业界高一倍的增长速度。
无怪乎方正人信心百倍地宣称，“三网合一”的营销策略将是方正科技2004年业绩腾飞的保障。
IT规模零售的先锋
恒昌连锁之恋
较之已在市场上占据大片江山、财大气粗的分销商而言，IT零售连锁店可称得上“有女初长成，深闺人不知”。无论是规模、物流网络覆盖范围，还是资金，看来均略嫌单薄稚嫩。其实，国内IT零售渠道已经初具规模，完全可以承担大型品牌的销售任务。零售渠道的数量和质量均显示其架构已经趋于成熟。
零售大鳄出水
2004年初，HP与连锁直销IT产品的恒昌集团签订合约，将其5003系列笔记本交予恒昌IT连锁店包销。“厂商-零售商-最终用户”的渠道架构借此举浮出水面。恒昌集团市场总监陈晓萌介绍说：“5003笔记本1月份在美国上市，目前在国内尚属于首销。恒昌此次买断了该款笔记本的首销权，目前销售绩效很好。”他表示，一般情况下，包销合约的签订更多基于对产品认可的层面，如性价比、新品卖点、出货量以及价格等。而恒昌此次和惠普签约，意义远不仅合作一款产品这么简单。“产品包销只是一个开始，预期我们双方间将会有一系列深层次合作陆续展开。”
厂家为何放弃传统的分销渠道，而选择与零售连锁店合作？陈晓萌一语道破天机：“零售商在渠道架构中直接面向最终用户，正是这得天独厚的条件决定了零售商的优势。”原来，通过对用户年龄、职业、收入、购买用途等的统计，零售商可以得到真正贴近客户的数据，这些信息可帮助企业调整经营战略，对产品的改进、重新定位或增减产量等有很大帮助。而这种最直接最真实的数据，却是代理商们根本无法得到的。“我们为惠普做了宣传以及店面推广，并开展专向数据调研，将用户使用7天后的信息反馈给厂商。效果非常好。”
这一点，对于新上市的产品来说尤为重要，因为新品市场认知度小，一般需要两个月左右的推广宣传期。而厂家往往处于尝试与观望状态。惟有通过真实有效的信息反馈和调节，方可准确把握市场情况。
此外，厂商成本的节约也不容忽视。一款产品交付分销商，厂家需要配置一定数量的宣传及印刷推广品，同样的产品交付大的零售商，店面本身就提供了产品展示和推广的广告平台，因为客流量大，零售商针对重点产品零售商还会推出一系列推广宣传促销活动，这就大大节省了厂商的精力和成本。
陈晓萌介绍，目前选择连锁店面直销的厂商一般分两种类型：一是国际大企业，如HP等国际知名品牌。他们在国际市场上一直采用这种产品直接到零售店面的形式来进行销售，早已习惯并接受这种模式。这类企业在初期进入中国市场时，迫于市场的压力以及国情差异，不得不采用多级代理制对产品实行分销。因此，一旦零售连锁销售的时机成熟，当即会采用；另一种是新创业、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建设不够完善、体现不出渠道增值利润的企业。这类企业没有后顾之忧，渠道也并不是其自身最广泛最赢利的点，因此会选择放弃渠道。而其他处于二者之间的厂商，既不舍得放弃已建立的渠道体系，又不满足于没有更大的突破，所以有些游移不定，犹豫不决。
有规模才有效益
恒昌凭借什么让HP青睐有加？陈晓萌说，当然是我们的实力。恒昌目前与NEC等多个知名品牌建立了合作关系，从数量上看吞货能力已经等同于某些品牌的总代理。“以投影机为例，连锁经营投影机月销售量在600台以上，前段时间，一天就可轻松达到30台。”据介绍，一次性在恒昌购物消费5000元以上人民币才能成为会员，而恒昌每月新增会员数量均在1万以上，这些会员客户都有自己的一份档案记录，其中数据部分将反馈给厂商。目前恒昌连锁店面已经涉及全国20多个城市，今后也会继续扩张。陈晓萌说：“我们的目的是做好平台搭建以及服务工作，希望吸引更多品牌，也希望帮厂商更快消化市场。”
减少渠道层次的一个最直接的好处，就是降低成本。像恒昌这样的零售商，由于直接从厂商处提货，少掉了中间商的层层“盘剥”，故而得到的产品普遍具有较高的性价比，甚至可以拿到总代的价格。因此利润空间比较大。那么，从厂商处买断的产品会否转头卖给分销商？陈晓萌摇头否定：“原则上我们是不做分销的。做零售虽然出货时间会比较长，风险也随之有所增大，但利润回报也相对高些。而且，我们的优势在于更直接贴近用户，再分出精力做分销，对货物的流向、用户信息等就无法掌握，并有可能因之形成蹿货现象，反而扰乱我们，这就因小失大了。所以我们目前坚持只做直销，挣合理利润，不盲目减少，也不盲目比拼。”随后他又补充道：“再说，一款产品，厂商会留有自己的一块体系做分销，不需要零售商来承担。”
“IT产品连锁经营的渠道模式已经成为不可阻挡的趋势。”陈晓萌表示，目前在其他行业，如电器、家居等行业，连锁经营已经广泛开展，厂商也已将很大份额投入其中，这大大加快了市场信息及资金流动。IT业虽起步较晚，但传统分销体系的转化速度也在逐渐加快。总代的基本作用为帮厂商快速分销产品，销售数量大，但管理控制不易，忠诚度是一个问题。零售虽也存在该问题，但这种渠道模式更具有前瞻性。此外，总代存在代理品牌数量相对易饱和的情况，即同一类型产品，只能代理4～5家不同品牌，再多就无法消化。连锁店容纳的厂商与品牌越多，顾客挑选的余地就更大；连锁店销量可达到总代的销售规模，又能发挥总代所无法发挥的信息收集作用。“未来分销商的用武之地，就在连锁行业触角伸不到的地方，当然，前提是连锁行业足够大。”陈晓萌笑言。
不容忽视，在“厂商-零售店面”模式中，零售商们所需承担的风险远大于按传统渠道经营时所承担的。一般模式中的小零售店基于品牌信誉、自身规模、资金能力情况，只能“现炒现卖”。而经营连锁直销店，面临大批量进货消化能力、周转资金、物流运输、仓储、店面管理等多重压力，资金及周期运作等因素的不同决定了传统分销渠道与零售包销渠道不能单凭利润空间的大小来比较。目前在北京，类似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的几家，但看看国美、大中等家电大卖场的燎原之势，IT零售大军的崛起，唯时日耳。
让利润说话
在中国的IT类厂商中，方正的渠道政策可谓“顺需而变”，极具代表性。独特的扁平化渠道模式一直是他们强有力的武器，但随着整个行业的技术进步和用户应用水平的不断提升以及业务的不断拓展，当单一的渠道模式已不能适应市场对渠道的多样性要求时，方正果断地采取多元化模式，不断调整自己的渠道策略，在避免被市场无情抛弃的同时，不断扩大着自己的市场份额。
恒昌其实和许多零售商一样，也经历了痛苦的转型才走上了店面直销的路。2002年以前，由于水货众多、渠道混乱，打出专卖店品牌形象及无水货承诺的恒昌电子市场虽然平均价格要高出几百元，生意仍然兴隆。但随着水货销量越来越小、各厂商渠道管理的日益规范，渠道层次价格分布也日趋合理，笔记本电脑总代理恒昌面临着极大压力。因此，利用自身零售经验和资源，与消费类先进品牌如三星、Sony展开合作就成为其必然选择。1998年，恒昌成功转型，在全国范围内形成了连锁直销体系和配套的技术服务、维修体系。
采用最传统的渠道也有非常成功的范例，代理商如神码、厂商如长城……
由此可见，渠道模式没有一定之规，革不革命，关键还是靠“利润”说话。变幻莫测的市场，从渠道一侧折射出来，便见大大小小的企业与分销商们，有的在渠中呛水甚至没顶，有的于渠中游刃有余，自得其乐。穷则变，变则通—即使是颠扑不破的真理，仍需要用智慧进行诠释。
