爱华网荣海是上榜《福布斯》的富商，也曾是两袖清风的老师；荣海是个大善人，但又必须严格管理；荣海从不避亲，但又不能自我封闭；荣海从不后悔多元化，但却正在走向专业化……于是，喜欢思考、喜欢出差、喜欢研究世间冷暖的荣海，形成了自己独到的管理哲学。
著名经济学家钟朋荣的一个观点引起了我们的极大兴趣，他说：“如果荣海稍微有一点冒险精神，如果海星专注于PC，有可能早已成为中国的戴尔。”想必钟朋荣这话并不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解和交往，对荣海的素质和能力更是深信不疑。
荣海却不以为然：“如果我们专注于IT，不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！十多年前的中国IT企业现在活下来的并不多，当时著名的京通、信通等有许多专注于IT的企业已经死了，而海星活下来也可能是我们转得比较快……”
〖辩证一：多元化与专注〗
在许多人纷纷质疑中国民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何出此言？“当时海星是这样考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱项，我们没有技术和资金的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞研发，对中国企业是不可想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业和地域的弱势，所以民营企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”
创业初期，从做康柏的西北总代理起步，后又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年时，海星是中国卖电脑最多的公司之一。当时康柏电脑销售在中国连续4年名列第一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。随着IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实现企业的规模扩张，延伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”“这其实是民营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风险太大！”荣海说。
但在最近几年里，海星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海星集团走的是“多元化投资、专业化发展”的道路，公司主要经营的产业为信息产业、食品饮料和商业流通。除了产业之外，海星还投资项目。
而投资项目的目的，就是为了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损，加大产业的力量。荣海说：“过去解决了一个公司如何长期面对市场的波动，如何长期发展的问题。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不能相对集中地把主要精力放在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显公司的核心竞争力。”2004年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下，海星还是加大了对IT产业的投入，就是专注于核心业务。
“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落。因此，固守一个行业风险太大！”荣海说，“所以，一个脆弱的民营企业可能为了生存而多元化，当生存问题解决以后，也可以为了发展而专注，而不能抛弃中国企业的实际，一味讨论应该怎么做。这其实是一个问题的两个方面。”
〖辩证二：善良与聪明〗
有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止的拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把五个铜板全给了老婆婆。
这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”
类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：‘好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来’！”
经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。
有了前期的资本积累，海星进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。
以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”
但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的‘善良者’无法将企业带向辉煌。”荣海这样评价危机给他带来的反思。
〖辩证三：制度与情感〗
现在，海星倡导一种“制度下的情感管理”。“中国不能像西方，也不能像日本那样搞所谓的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日本的武士道精神。培养忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中国的企业一定得在制度与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。这就要求老板要记住员工的生日，要经常和他们沟通，甚至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上下功夫，他们不会和公司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”
荣海认为：情感管理和制度管理是管理的两个方面。这是西方管理者多年摸索出来的。但为什么办企业很长一段时间要靠感情？这也是中国企业脆弱的表现。留住人才是每个企业都希望的，但要留住人才，要么你给他一个很好的愿景；要么是即期支付，给他好的待遇；要么感情好，这三者必居其一，而不能只靠虚的东西。但当你公司的实力不足以留住人才时，你就必须靠情感的沟通，但靠情感绝不是长久之计。真正强大的企业才能有一流的人才，只有拥有一流的人才企业才能真正强大，而制度管理则是强大的必由之路。
在海星，如果是出于为公司考虑而出的问题，一般会处理得较轻。但如果是为了个人，哪怕是很小的事情，也会得到较重的处罚。就荣海的个人性格而论，他一般都是与人为善。他下不了狠心，所以公司大部分人认为他心太软，这也是作为商人的荣海的一个极大的弱点。所以海星现行的规章制度，尽量回避了他个人的性格弱点。这个制度让作为老板的他尽可能地不接触或直接面对人，并且在执行上也有副手帮他打理。荣老板抓大事，拍板重大决策。
〖辩证四：理智与激情〗
生意人是需要有激情的。
荣海激情燃烧的岁月是1990—1997年这段时间，那一段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣海本人都认为自己无所不能，能够感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了笤帚，所有的人都会跟着扫地。那阵子我发现自己每次讲话都讲得声情并茂，其实在场的人也不是很多，就那么几个人，但大家都是一副很感动的样子，于是陶醉于这一片晕乎乎的氛围当中了。”
但1998年，海星进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的大量问题开始出现：表面上轰轰烈烈，可是一看财务报表发现漏洞很大，应收账款很多，穷了庙富了和尚。
此后，海星开始了全面调整。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的企业不能陶醉于一个领导的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用的，但是当公司发展到一定的规模，个人的东西起的作用就会越来越小。几千人的公司，就算是你天天扫地，底下的人照样会在游山玩水。此时你身体力行的影响只是在一个小范围内，一个企业必须制定一个完整的组织架构，同时建立健全规章制度。
但是最近，荣海又在反省：他觉得自己不如以前那么有激情了。平静有时候是好事，有时候就不一定是好事。尤其是对做生意的人来说，平静能让你应付很多困难，也会让你失去很多机会。
〖辩证五：家族企业与职业化管理〗
即使在人们对家族企业非议颇多的时候，荣海依然站出来为家族制说话：“实际上，在目前中国不太规范的市场环境下，民营企业不同程度地采用家族式管理是与其企业发展和成长的环境息息相关的，它是一种本能的自我保护手段，在企业处于最困难最关键的时刻，家族成员的帮助和支持往往是最有效最无私的。现实情况是，企业在实际操作过程中，家族成员往往比非家族成员更忠实、更可靠。”
一方面荣海承认海星是个家族企业，而另一方面荣海又认为：“判断一个企业是不是家族企业，关键要看其管理模式和家族成员获取权力的途径。家族成员如果完全靠血缘关系获取权力，那对企业的职业经理人有很大的挫伤。海星有一条原则——职业经理人的标准也是衡量家庭成员在企业任职的重要标尺。从所有制来说，家族制是较好的一种模式，但我并不赞成企业管理家族化，我现在做的是对家族企业进行职业化管理。”
“我的父亲和哥哥，以及两个妹妹都在海星做事，但两个妹妹担任的职务都很低，不值一提。我父亲是集团公司监事会的主席，负责公司的财务和审计监督。这个部门往往是一个公司矛盾最集中的地方，不公正可能导致矛盾，不严格又会使公司资产流失。我父亲1991年离休后，曾带了一批人到海南办过一个很大的农场，对经营管理很有心得。他1995年加入海星，因为年龄较大，在公司德高望重，他很坦诚、很公正，同时也不乏严厉，这在某种程度上弥补了我与哥哥的不足。一个公司要靠制度说话，但制定制度容易，难在执行。我哥哥是军人出身，执行力非常强，复员后他还做过电视记者，对市场有很好的把握能力，这些又弥补了我的不足。我哥哥1993年加入海星，从基层做起，靠业绩获取了威望，现在，海星的超市和饮品两大块都由他负责。
“我的个性中有太多的宽容和善良，有人说：慈不经商、善不带兵。不过，我的知识面较宽、站得高看得远，所以由我来负责公司的战略方向。”
是否会将海星交给家族继承人，荣海说：“对于接班人，他可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”
〖辩证六：战略与执行〗
2004年是海星的执行年。
荣海认为这主要是经过多年的发展，海星已经日渐成熟，海星成熟体现在两个方面：一个是产业结构非常成熟了，产业的梯队层次十分清晰。海星有三个层次的产业：一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期的产品或领域；三是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。同时还有很多赚钱的项目。“多个产业和项目的利润积累互补、产品周期互补、市场风险分散”。
二是管理理念比较成熟。这时候战略构想的执行就是最重要的，需要创新的已不是管理上的意识，也不是什么宏观的东西，而是细节。
荣海认为：执行力与公司实力是相联系的。公司不够强大的时候，如果你希望留住人，可能就不得不想一些违法和不正规的手段，自然执行力不行；另外组织公信力也会影响到执行。但你强大了就不一样，你就可以不向任何人妥协。我现在真的很庆幸海星的这些问题都已经解决了，执行的路会走得很顺。
2004年，荣海本人将专注于两件事：一是重大战略的把握，另外就是要把握细节。定战略的人为什么还要把握细节？为什么还要检查海星超市的窗户是不是干净，或者民工是不是拿到了工资？“这是要通过细节翻过来看战略中的问题，最终看如何才能执行到底，把战略执行得更好。”荣海如是说。
〖辩证七：低目标与高境界〗
许多了解荣海的人都认为荣海是中国难得的有思想的企业家，他把所有的问题都想得比较清楚。老师出身的他，有着很强的学习能力，加上16年的经商生涯中，每天都在不断的思考之中度过，一些思路就逐渐清晰起来。
在整个的采访过程中，荣海最朴素但也最鲜明的一个观点就是：企业一定要有实力，没有实力就难有需要的人才，就难以规范化管理，更难以打造公司的执行力……
海星应该算是一家有实力的企业，产业布局清晰、优秀的企业家、良好的资本渠道、规范化的管理、掌控得天独厚的资源。那么海星是不是与无数企业一样拥有一个远大的宏伟蓝图？
荣海说：“企业和人一样，一开始会有远大的理想和抱负。要做成中国的头几号，做成世界500强什么的，这些海星都曾考虑过。可当人越成熟后，目标就会越小，因为越来越知道自己能做到什么程度了。”
他不想空谈海星5年、10年要做到什么样，说得实在一点儿，荣海的目标就是要把海星做成一个“香火”延续的企业。即便是一个人不在了，这个企业仍然可以健康地走下去。至于走到什么时候，只要它依然很健康，只要它的明天比今天好就可以了。
看似很低的目标，却是对“百年老店”的矢志不移，正如荣海的那句话：“我不会眼热于一时一地的辉煌”，“我会把企业当成企业来办，挑战昨日之自我。”
