爱华网onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工（本文来自博锐邓正红专栏）从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。所谓外化于行，就是让企业文化理念外化为正确的行动，为员工掌握、认同和自觉践行。
企业文化只有落实到实践中才能发挥作用，显现威力。员工行为规范是企业员工日常活动的准则，是实实在在的标准，是一视同仁的要求。每一名员工都要认真学习，深刻理解，对照检查，严格执行，自觉维护其（本文来自博锐邓正红专栏）严肃性和一致性。要严格自律，持续改进，提高标准，从具体事情做起，摒弃不文明、不道德的行为习惯。对于有悖于员工行为规范的各种言行，要勇于制止和纠正。
企业文化外化于行，就是不打折扣地将企业文化体现在行为中。如果似是而非地体现，或者还要犹犹豫豫地体现，说明外化的程度不够到位。如果做到企业文化外化于行，则是对内化于心、固化于制的根本保障，说明企业文化真正落地了。aihuau.com加拿大有座钾盐矿，不仅将安全至上理念内化于心、固化于制，还外化于行动之中。既要想到，还要说到，更要做到。这座钾盐矿曾发生火灾，从火灾发生的消息及时反馈到地面，到井下矿工及时转移至特别隔离室（本文来自博锐邓正红专栏），再到营救小组迅速到位，并以与平时模拟训练时差不多的速度营救，这些都足以证明安全至上的理念及相关制度外化于行了。外化于行中行为的范围，不仅仅局限于企业内部，还包括企业与社会方方面面的交往中、服务中，也包括企业员工行为任何所及之处，即使生活也不例外。只有这样才真正做到表里如一，才真正落到实处，这时，企业文化的大树经何种狂风冲击也不会倒下。企业文化的活力关键是外化于行。企业文化建设行成于正确的思考与正确的理念（即思路决定出路），而正确的思考与理念又成于正确的行动，行成于思，思成于行，思与行相互促进、相得益彰。笛卡尔说“我思故我在”。对企业文化建设来说，还应加上一句“我行故我在”。企业文化建设之行具有两个特点：一是自上而下的层级传递性。企业文化的理念与制度能否行得通、行得久，关键在于企业家阶层首先要身体力行，坚持不懈。如果企业家阶层对自己倡导的企业文化理念和制订的（本文来自博锐邓正红专栏）规章制度阳奉阴违，口是心非，言行不一，一曝十寒，企业文化建设决不可能成功。二是上下结合的群体性。企业文化既是企业家的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有企业文化的理念与制度掌握了职工群众并被职工群众所掌握、认同和自觉实行，形成上中下互动、齐动的时候，它才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。把握这两个特点，就能克服许多企业文化建设中存在的虎头蛇尾、“肠梗阻”或一头热一头冷现象，推动企业文化建设健康发展。企业文化缺乏执行力是当今企业文化建设的一大症结，也是制约企业文化深入推进的一大瓶颈。如何提高执行力，必须弄清楚四个问题：第一，文化理念能否执行。企业的文化理念是从本企业的历史、现状和未来的发展趋势中概括提炼出来的，而不是靠几个人冥思苦想规划出来的，它必须结合本企业实际，具有本企业特色，既不能好高骛远、夸夸其谈，也不能因循守旧，缺乏创新，更不能照搬照抄别的企业，这是企业文化执行的基本前提。第二，谁去执行。从表面看来，企业文化建设的主体是广大员工，执行者也自然是全体员工，但这样回答并不准确，最应该执行的还是企业的各级领导。企业领导，尤其是高层领导，不仅要成为企业文化的设计者、传播者、激励者，还要成为忠实的实践者和执行者。一个企业的文化“悬”在半空，多半是（本文来自博锐邓正红专栏）由于这个企业的领导没有身体力行，率先垂范。第三，怎么执行。要把企业文化与企业的经营战略、发展目标，与企业的体制创新、管理创新，思想政治工作和精神文明创新有机结合起来。要把企业文化理念转化、分解、细化为可执行的任务目标与具体的规范和标准（如编制具有操作性的“员工守则”或“文化手册”等），尤其要善于运用制度这一载体，将核心价值理念融入到具体的管理制度和流程建设之中，并把制度建立在员工自觉遵守的基础上，通过先进文化理念改革现有企业制度，建立体现先进文化的新制度。第四，如何保证执行。应通过两方面的努力：一是树立文化典型，开展主题文化活动，建立文化礼仪，营造文化氛围，进一步增强员工的文化执行自觉性。二是依靠企业文化内部的激励与约束机制。应该承认，企业员工不可能人人都认同本企业的文化，尤其在企业文化建设的初期。因此，有必要用激励和约束机制，强化员工对本企业文化的认同感，通过开始时的“强制”，达到最终的自觉。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就（本文来自博锐邓正红专栏）是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。walmart的老sam的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着walmart的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。企业文化建设只有与企业管理有机融合，将文化观念渗透到管理中，借力发力，才能内化于心，外化于行，达到提高员工素质的目的。有家企业把企业文化建设与 REM onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理有机结合，用精细化管理打造精细化的人，全面提高员工队伍素质。着重在员工中推行了 5 Ｓ（清洁、准时、标准化、素养、安全）行为规范，分别制定了（本文来自博锐邓正红专栏）公司高、中级管理人员及员工所有岗位职责的 5 项行为规范及考核细则，共 71 条、 361 个规定动作。对员工的考核由员工所在车间负责，对中层以上管理人员的考核由公司考核部负责，每天一次对 5S 行为进行全面细致的考核。对达不到 5S 行为要求的给予扣分，扣分情况与工资、奖金直接挂钩。广大员工从一点一滴做起，做到了小事做细、细事做精，形成了 人人严以律己，事事追求卓越的精神气质。中国石化胜利油田突出行业特点，发挥群众创造精神，创新研究胜利子系统文化和子文化，形成比较完整胜利文化体系。为了把胜利文化的核心价值观渗透到油田的各行各业，也为了把各行各业的文化资源总结整合提升，他们成立了若干个胜利子系统文化课题组，对各行业系统的价值理念进行研究提炼。诸如“探索、求真”的勘探文化理念，“高水平，高效益，可持续发展” 的开发文化理念，“指标与效益挂钩，风险与收益相联”和“管理创新，协调发展”的经营管理文化理念，“科技兴油，探索攻坚”的科技文化理念，“质量创造效益，人格就是质量”的质量文化理念，“以人为本，（本文来自博锐邓正红专栏）安全第一，预防为先，持续改进”的安康文化理念，“有尽的资源，不竭的人才”和“人才大世界，胜利大舞台”的人才文化理念，“需求就是服务，满意就是标准”的社区文化理念等等，使之成为油田各行各业和谐发展的文化支撑和动力源泉。胜利子文化是以油田各二级单位为主体的基层文化，是胜利文化建设的基础工程。油田各单位从实际需要出发，大胆探索，勇于创新，形成了亮点纷呈、各具特色的胜利子文化。如物探文化、“钻头文化”、井下作业文化、（本文来自博锐邓正红专栏）孤东文化、海油文化、物流文化、电力文化、孤岛采油201队“雁行文化”、桩西采油4队“北极村”文化和现河王岗“家文化”等，都体现了胜利文化的多层次性和资源的丰厚性。
onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设使职工群众的创新力和创造力得到了最大程度的发挥。他们结合“咱们工人有技术才能更有力量”大讨论，引导和鼓励职工学知识技能，练硬功绝活，创建品牌岗位，争当行家能手。以过硬的素质作风，创出过硬的经济技术指标和过硬的管理经验，打出名牌队的威风，展示胜利人的风采。油田注重把企业精神和价值理念转化为执行力，把干部职工的工作热情和创造激情转化为具体的实际行动。油田广泛开展了以“树立一种新理念、掌握一门新技能、提出一条新建议、攻关一项新课题、创造一份新（本文来自博锐邓正红专栏）益”为主要内容的群众性创新创效活动，干部职工都立足本职岗位，转变思想观念，创新思维方式，努力学习新知识新技能，针对生产过程中的技术难题进行立项研究，以实现生产工艺技术的改造提升。胜利油田广大科技工作者发挥聪明才智，探索总结出了勘探开发复式油气区、隐蔽油气藏等地质理论，重点解决了影响企业生产发展和市场竞争的关键难题，实现了先进配套的核心技术的创新和储备，掌握了（本文来自博锐邓正红专栏）在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的制胜法宝。目前胜利油田的科技成果推广应用率达80％以上，科技进步对油田发展的贡献率达到46％，每年科技直接增油都在 300万吨以上，为油田的持续稳定发展提供了基础保证和强力支持。
