爱华网第118天企业需要进行系统化的放弃
核心理念 要“放弃什么”和“如何放弃”必须要有系统地进行。不然，它们会被永远地搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。（详见彼得8226;德鲁克《21世纪的管理挑战》及其他相关著作。）理论指导 企业的经营管理是一项长期而又复杂的过程，这个过程有创新也有放弃，在具体管理工作事务时，德鲁克强调：“要‘放弃什么’和‘如何放弃’必须要有系统地进行。不然，它们会被永远地搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。”aihuau.com 举个例子，某一个很有实力的大企业，它的主要业务是为许多发达国家提供外包服务。这个企业的管理层上下，包括高层管理者和每个部门的负责人，每月都要开一次“放弃”会议。会议的主题是，大家系统地检讨公司某项业务，比如第一个月要检讨公司的某项产品和服务；第二个月，检讨公司业务所涵盖的一个区域；第三个月，则要检讨公司某种服务的方式，再下个月可能就是人事政策了。 这样在一年内，企业就把自己里里外外，上上下下都检讨了一遍，企业的重大决策大概有三四个是涉及应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎样改变”的，同时一些新的创意和好点子也就相应而生了。要注意的是，一切涉及放弃的决策，包括“放弃什么”或者“怎样放弃”，要进行哪些新的服务，都要与企业管理者及时沟通，管理层也要及时提交报告，说明采取了什么措施，放弃或革新的结果怎么样。操作指南 1确立系统化放弃的安排，比如将每月的第一个星期一专门辟出来，召开讨论“放弃”会议。 2会前，要将“放弃”决策告知每一个管理者，会上充足讨论其必要性与可行性，会后提交报告查看放弃的结果如何。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第119天将新项目作为一个独立业务核心理念 创新工作，特别是旨在开发新型业务、新的产品或服务的创新工作应该直接向“负责创新的行政官员”汇报，而不应该向负责现有经营的直接管理者汇报。（详见彼得8226;德鲁克《创新与企业家精神》及其他相关著作。）
理论指导 德鲁克说：“创新工作，特别是旨在开发新型业务、新的产品或服务的创新工作应该直接向负责创新的行政官员汇报，而不应该向负责现有经营的直接管理者汇报。但不幸的是，人们在这一问题上存在着普遍的错误。” 创新是企业保持活力的前提，一个创新项目就好比是初生的婴儿，它不可能在很短的时期里迅速成熟，而是需要一个长期的精心呵护的过程。企业高层，即负责现有业务或产品的经营管理者，却完全不了解新生的项目或者根本不花时间去关注它。
要想使创新项目尽快有成效，就要将新项目作为一个独立业务去关注和管理。美国的宝洁和强生公司在这方面就做得非常到位，对于生产肥皂、清洁剂和食用油的宝洁来说，几乎每天都在创新，每天都要关注不同消费群体的不同需求，将新的项目独立出来进行专门的管理更有利于产品的更新换代。
同样的，作为卫生和医疗保健品供应商的强生公司，也在管理新项目上做得非常出色。它们一开始就将成立的新项目作为一个独立的业务，并安排了一个有经验的项目经理来负责。这两家公司在具体经营的产品上各不相同，但在经营上它们采用的是同一个策略。由此可见，将新项目作为一个独立业务来管理是很有必要的，对一般企业如此，对产品及服务的更新换代要求高的企业更是如此。操作指南 给新生的业务以精心的照顾，把它从普通业务中区别开来，安排专门的项目经理具体负责。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第120天搞清楚所用之人“好在哪里”核心理念 “好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“好在哪里”。（详见彼得8226;德鲁克《卓有成效的管理者》及其他相关著作。）理论指导 在一个企业，人才是最稀缺的资源，所以人事决策就显得至关重要。人事决策不亚于一种赌博，只不过是一种理性的赌博，这就要求管理者要能够看出人之所长，卓越的管理者总是能够利用员工的优势创造价值。他根据员工所能处理的事情安排工作岗位，并没有缩小他们的缺点，放大他们的优势。事实上，这也是不可能做到的。人的优势越明显，缺点也就越突出，这几乎是一个潜在的规则，就好比山峰越高，峡谷就越深。 正如德鲁克所强调的，“好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“好在哪里”。一个人也许在某一方面非常优秀，但他不可能在各个领域都占据优势。所以，一个人只能在一个或为数不多的几个领域施展才华。 正因为这样，管理者通常都是以员工能够做好的工作作为分配原则，然后再要求他们真正去做事。要注意的是，特殊岗位的特殊要求，一定要选择在这方面有特长的员工，尽管他有着很多别的缺点。其实，在某些领域存在缺陷也是非常合理的。 操作指南 在进行人事决策时，首先要对工作分配状况有一个系统的认知；然后再挑选合乎要求的候选人，最后再根据候选人的不同特点和优势进行分配或排除。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。
