爱华网第130天中层管理层不宜臃肿核心理念 现在已经到了开始减少中层管理者人数的时候了，就像日益发胖的人要控制体重，否则就会影响整个身体的健康状况。（详见彼得8226;德鲁克《管理前沿》及其他相关著作。）理论指导 现代企业中存在着一个严重的误区，那就是组织机构的庞大与臃肿，科学技术的进步致使企业工作细分日益明显，这在企业管理中层尤为明显。所以说，现在已经到了开始减少中层管理者人数的时候了，就像日益发胖的人要控制体重，否则就会影响整个身体的健康状况。aihuau.com 如果具体控制呢，第一种方法自然是裁员，当然不是无原则地乱裁，这样只会使公司的日常运转受到影响。裁员是要讲究方法的，如果一个职员由于退休或辞职等原因而空缺出一个职位，先不要急于补缺。观察一段时间，几个月后，视其引起的后果和变化再做必要的人事决策。这种方法在一些大企业极为常见，事实证明在几个月后通常有将近一半的“空缺”不见了。因为，这个职位对于企业本身的利益没有直接影响，或者其他职位的功能完全可以将其化解掉。 其次，还有一个简单而有效的方法，就是以增加工作量及提高工作强度代替晋升。企业中层年富力强的管理者总是占有很大的比例，要想使其及下属很好地实现工作成就，惟一的途径就是使其工作任务更有挑战性和更具自主性。在这个过程中，还要不断地调动横向的工作岗位，使管理者不会因厌烦重复而停止自主性挑战。半个世纪之前，当我们在对管理人员的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效进行评估时，我们会问：“他们应该得到晋升吗?”今天，我们应该将这个问题改为：“他们能够承担任务更多、更具挑战性的工作吗?他们能够承担在现有工作岗位上新增的责任吗?” 事实上，这也是快速培养高层管理者的有效方法，通过上述措施的顺利进行，也充分检验了中层管理者的能力水平，因此哪些人应该淘汰，哪些人能够晋升也就一目了然了。操作指南 中层管理层不宜太臃肿，扁平式的组织结构可以让企业变得更灵活机动、富有成效。
管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第131天动荡时代的管理法则核心理念 管理层作为企业的灵魂，在动荡的时代实施特殊的管理，是时代赋予它的使命。在动荡的时代里，管理部门的首要任务就是要确保企业的生存，即确保其结构的坚固性，使其能够经受得住各种危机和突变，同时能够把握和利用转瞬即逝的机遇。（详见彼得8226;德鲁克《动荡时代的管理》及其他相关著作。）理论指导 存在于社会中的每一个企业，都必然会受到大环境的影响，因此任何组织都不可能孤立于世界之外。管理层作为企业的灵魂，在动荡的时代实施特殊的管理，是时代赋予它的使命。在动荡的时代里，管理部门的首要任务就是要确保企业的生存，即确保其结构的坚固性，使其能够经受得住各种危机和突变，同时能够把握和利用转瞬即逝的机遇。其实这并不容易，动荡——顾名思义就是不规则的、非线性的和不确定的概念。我们的管理却要求我们能够有很好的预见性，能够对动荡的原因加以分析、预测并采取有效措施。 管理者最应该并且也能够管理的，正是复杂多变的动荡背后最关键和最新出现的情况——人口结构的变化与人口动态的发展，这在西方发达国家表现得尤为明显。并且，这些变化已经影响到整个世界的经济整合模式，甚至很可能会促使以工作分工和市场控制为前提的跨国公司联合体的产生，从而在很多方面取代以往以财务控制为前提的“多国公司”。 这些变化已经开拓出新的消费市场，同时对于现存旧有的消费市场又进行了新的整合。这些变化在一定意义上改变了劳动力的状况，使得只有“劳动力群体”才能获得生存与发展，而每一个群体又都有着各自不同的特性和期望。这些变化也使得我们必须放弃一些传统观念（比如固定退休年龄）。这些变化在对企业管理层提出了新的要求的同时，也创造了前所未有的盈利机会，管理者要能够抓住这些机会进行大刀阔斧的决策和系统的组织计划。操作指南 确定如今影响到你企业的动荡因素的成因。你应该采取什么措施来保护你的组织，并且保证让它在动荡时代里依旧繁荣昌盛呢?管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。第132天建立适当的企业规模核心理念 一个企业机构规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置，解决这一问题的方式只有一条——设法改变企业的性质。（详见彼得8226;德鲁克《管理：使命、责任、实务》及其他相关著作。）理论指导 不符合实际的规模，于企业而言不亚于一场使其组织机构不断衰竭的慢性疾病。事实上，这在社会各种组织中极为常见，只是人们已经司空见惯。一般情况下，它是完全可以治愈的，这种疾病的症状很明确，而且大致相似，虽然治疗过程有些困难。事实证明，如果企业机构的规模不切合实际，往往是在某一个领域或业务职能上，显得与企业的其他组织不成比例，显示出臃肿与累赘。 究其原因，不外乎企业在这一领域耗费的资源与成本过高，或是倾注的精力过多，最后导致其组织机构不能创造足够的生产力。在英国有家汽车公司，在组织机构规模上就没适度把握，它一再宣称要实施连续性计划，全力收购实力强大的产品经销商，以提高其销售额。企业实在无法支付一再提高的成本，最后只得以不能承受之重而宣告收购失败。 这是很多中型企业很容易走上的极端，管理者为了突破瓶颈再上一个台阶，往往盲目扩大规模而不能兼顾企业的有效经营。由此，德鲁克提出应对此类问题的策略，“设法改变企业的性质。一个企业机构之所以规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置”。 我们将上述这家英国汽车公司和德国大众相比，不难看出两者之间截然不同的经营策略。前者由于盲目扩大规模，缺乏系统管理而导致失败；后者则适时把握住了特殊的位置，因规模适当而使企业实力大增，最后成为业界的佼佼者。由此可见，建立适当的企业规模，是企业最终得以实现其战略目标的基础。操作指南 每一家企业都有自己最适当的规模，盲目追求规模的大或小，都是不可取的，企业管理者要根据企业的发展状况来决定规模的大小，满足其竞争需要。管理启示 德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想。
