爱华网彼得8226;圣吉说：“任何公司都是一个组织，传统公司是权威控制形组织，然而，自二十世纪九十年代以来，世界上最成功的公司却是那些具有学习型组织的公司。”“当今世界复杂多变，企业不能再象过去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局，未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。” 作为世界500强的中国石化，近年来适应（本文来自博锐邓正红专栏）国际化发展和走出去战略的要求，以建设具有国际竞争力的世界级一体化的能源化工公司为目标，以努力营造学习创新的氛围、构建职工学习进步的平台、广泛开展职业生涯开发为主要手段，促进全员全过程、全方位地学习，打造学习型团队，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好机制和环境，逐步实现工作学习化、学习工作化。 石家庄炼化倾力培育学习型团队，在从“要我学”到“我要学”的过程中凝聚了人心，提升了能力，保证了安全生产。创建学习型（本文来自博锐邓正红专栏）企业在石家庄炼化已不仅是一个理念，形式各异的学习方式、切实可行的学习方法赋予了它实实在在的内容。如今，石家庄炼化学习型车间、学习型班组遍地开花。 人人当教练，创建“无差错车间”。电工车间承担着全厂的供电和动力设备维护任务。11年前的“68226;26”事故至今仍警醒、激励着每一名职工。说起那起事故，简单得不能再简单，一名女工清理配电盘作业，途中出去接了一个电话，回来进错了隔间，看也没看，一扳子拧在了带电的螺丝上，造成该女工大面积烧伤。也正是从这一天开始，车间提出了创建“无差错车间”的要求。爱岗敬业要先从能业、精业开始。人各有所长，特别是一些老师傅，都有一手绝活，如何把这些隐性的知识显性化，实现知识共享，车间提出，人人当教练，把学习课堂搬到现场。要求每名职工每年至少讲一次课，每次两小时。讲课的内容要结合日常工作中的热点、难点问题，新投用设备知识等准备教案，面对全班人员讲。为讲好这一课，有的人提前两个月备课，为弄懂弄透一（本文来自博锐邓正红专栏）个问题，到处讨教，找操作工了解工艺流程，找仪表工了解仪表构造。在讲课过程中，采取双向互动，其他人员可以随时提问。还真有被问住的时候，在大家争执不下的时候，课堂就在现场，马上对照设备共同研究。人人当教练，促使职工养成了每天记笔记、找难题的习惯。通过这种互动的学习方式，一通百通，知识得到共享，并能马上把所学的知识运用到工作中。2006年，职工讲课88次，讲课率为110%。有位女工深有感触地说，以前一个人不敢单独值班，老怕出了问题不会处理，现在，心中有底，不怕值班了。aihuau.com 学习实验室，解决仪表快速更新难题。仪表维护工是企业技术含量高的工种之一，知识更新速度快。刚刚学会了这种型号表的维护，另一种新型号的表就已应用在生产上了，不学就会被淘汰，工人们的压力非常大。仪表车间维护三班班长宋虹创建的学习实验室，较好地解决了这一难题。他们用几块坏表拼一块好表的方法，及时布置出西门子阀门定位器、富士差压变送器、费希尔浮筒实验室，使大家在较短的时间内，对这些仪表的性能、设置方法有了直观、深刻的认识。针对当天发生的疑难故障，利用班后会由第一作业人讲述故障排查和处理过程，然后在岗的每位班员讲述自己的判断思路，最后总结出最优方案，在实验室再进行验证。这样大家学到了故障的多种（本文来自博锐邓正红专栏）判断思维方法，取长补短，很快就提高了整个团队的技术素质。他们利用数码图片技术对每台设备进行图片化档案管理，将图片采用超级链接的方式链接在电子设备台账上。每台仪表都有两张图片，一张设备铭牌照片，一张安装环境照片，两张照片使每台仪表设备从出生状况到使用现状做到一目了然，为设备的主动维护和超前维护创造有利条件。他们还对大机组拆修、校验，制作出视频资料，使每个人的作业都能够规范化。团队学习强调通过共同分析复杂问题，采取创造性的行动解决问题来进行学习知识和创造知识。团队能够从自己的经验和过去的历史中学习，积极试验新的方法，并快速有效地在团队内部传递整合，确保团队与组织中其他群体分享成功的经验和失败的教训，有效地促进组织不断发展。 “五个一”学习法，培育职工“阳光心态”。聚合车间主要产品是锦纶切片，是己内酰胺生产的最后一道工序，其产品直接面对市场。由于操作水平参差不齐，产品质量忽高忽低，有时冒出的几粒“黄切片”更是像一粒老鼠屎坏了一锅汤，眼睁睁看着产品从优级品降为等外品。由于质量问题一年内曾几次被迫停工，职工的情绪受到挫伤。为了迅速提高职工的操作技能，他们创造了“五个一”学习法。每日一讲。班长选派一名职工在交接班会上讲一个关于生产的问题，然后其他职工及车间领导就这个问题加以补充，使职工做到了每天至少学会一个问题的解决方法。每（本文来自博锐邓正红专栏）轮班一画图。要求每个职工在上班期间利用空闲时间熟悉现场，画出一条管线的空间立体图，要求在图上注明这条管线上安装的每一个阀门，每一片法兰，每一台仪表及管线走向，并注明管线中流经的物料及其操作温度；或者画出一台设备并注明设备材质、性能及性能参数。每周一课。车间根据每周生产情况及出现的问题出一道题并要求解答，职工就这个问题答在作业本上，并利用工作空余时间互相提问，使职工对这个问题有了更充分的认识，夯实了基础。每月一考。为了检验职工日常的学习效果及工作情况，每月进行一次卷面考试。根据考试情况及出现的问题确定日常学习的重点。每月一事故演练。为了贯彻“以人为本，安全第一”的工作方针，每月不定期不定时的进行一次事故演练，增强职工在事故出现时的处理能力及应变能力，力争在事故真正出现时将损失降到最低。
从被动学习到主动学习，职工的心态发生了明显的变化，他们主任说这叫“阳光心态”，“阳光心态”使每位职工有一个（本文来自博锐邓正红专栏）美好的愿景，并不断努力学习、工作，充分发挥自己的潜能，形成团体学习的氛围，从而达到整体素质的提升。去年他们群策群力，一举攻克了“黄切片”难题，使切片质量优级品率达100%。 公司为了保护职工学习的积极性持续长久规范，引入了ISO10015国际培训管理标准，按照培育“三支队伍”要求，分别制定了管理岗位、技术岗位、操作岗位胜任特征模型，基本做到了缺什么补什么，缺什么学什么。学习还与争创红旗车间、星级操作工挂钩，进而从机制和制度上保证了创建学习型团队建（本文来自博锐邓正红专栏）设。电工车间的一名老工人说，过去一说学习就是考试，考试题都是题库的“死”题，10年也用不上一次，背不过还要罚钱。现在领导看你工作中解决实际问题的能力，是骡子是马遛遛看，话语间流露着自信。华北石油局西部工程公司立足西部，以增强企业科技自主创新能力为目的，大力实施科技兴企和人才强企战略，在人才培养上坚持缺什么补什么，取得良好效果。他们针对钻井队急需“现场施工经验丰富又有理论知识”的技术人员的实际，采取井队层层推荐，公司人力资源部门公开考核筛选的办法，从59名候选人中选拔出15名具有丰富现场工作经验的青年职工，脱产1年到重庆科技大（本文来自博锐邓正红专栏）学进修，这批职工经过“充电”重新上岗后，进步很快。目前已有11人担起井队技术负责或技术管理的担子。对于井队需要的电工、焊工等特殊工种，他们首先在招工时有意识地招一些在这些方面有特长的青年，然后对他们进行专业培训，考核不合格重新学习或淘汰。几年来，该公司内所有特殊工种的职工，全部持证上岗，无一例外。为职工技术培训执教的大多是专家学者或资深专业技术人员，为了加速培养一专多能技工人才，尽快推进一人多岗的系统化操作，从2007年6月份起，安庆石化炼油一部安庆石化炼油一部新修订了师带徒实施细则，并在各装置成立了职工培训管理小组。利用该部技能人才资源丰富的优势，在各装置内部开展技师带徒和高级工带徒两种形式的“师徒结对”活动。要求精通多岗位操作技能的技师和高级技师，每人都要在所在装置挑选1名具有培养前途的操作人员为徒，经职工培训（本文来自博锐邓正红专栏）管理小组批准后签订为期1年的师徒合同，师傅每月至少4次给徒弟布置书面作业题，由徒弟在专用作业本上答题，师傅及时批改，并针对徒弟的不足之处进行现场提问、指导、讲解，使徒弟能够尽快在第二岗或第三岗顶岗操作。此外，该部还要求职工培训管理小组组长做好班组人员调剂和安排，为换岗人员创造有利的换岗学习条件，同时确保职工换岗学习期间，其所在岗位及装置安稳生产。
