爱华网国投在国资新体制下重新焕发生机，是否预示着中国“淡马锡”浮出海面？ 国产“淡马锡”显身“江湖” 记者 钟加勇 “国投员工对公司的信心指数比上一年陡然增加了20个百分点。”盘点2004年，国家开发投资公司总经理王会生难掩喜悦，他告诉《商务周刊》，2003年年初国投制定的“二次创业”战略规划，5年15亿元的利润目标当年就得以实现，2004年更是以26.5亿元的利润几乎实现了10年30亿的利润目标。 也因此，2005年1月12日，国投被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004年度全国"最具影响力企业"。2003年临危受命接手国投的王会生感慨到：“回想两年前，我们只能谈愿景，谈规划与设想，描述着公司美好的未来。不曾想，经过两年的时光，许多的梦想已经变成了现实。” 进入2004年以来，国投的好事一直不断：首先，就在德隆这样的民营企业“产融投”梦想破碎，国家整顿信托业的当口上，弘泰信托正式归于国投门下，使国投一直追求的“投融结合”梦想得以实现。接着，王会生亲征西陲，把新疆最大的钾肥开发项目揽入了怀中，让国投希望整合国内化肥产业的梦想也获得突破性进展。在许多投资场合，业界甚至开始用“惊现”这个词来形容国投的“江湖”表现。 国投总裁办信息宣传处处长陈苏刚在接受《商务周刊》采访时认为，虽然国投的兴旺也得益于搭上了本轮中国经济高速增长的快车，但更主要的原因还在于前几年对一些不良资产和非主业资产进行的收缩，把主业集中到了电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业上。在他看来，要讲述国投的故事，“必须从这个起源开始”。 为了集中的退出 “在资源短缺的中国，谁占有资源谁就占有了长期的主动。”这是国投的第一任老总王文泽在8年抗战后留给继任者王会生的使命，这句话也几乎成了国投上下的“座右铭”。陈苏刚告诉记者，正是基于这个判断，国投才能在目前严厉的宏观调控下，2年间实现了利润的翻两番，而这其中资源性的主业利润占到80％以上。
曾经为国投做过咨询的美国科尔尼咨询公司项目经理徐冰在接受《商务周刊》采访时也认同这一点。“国投在资源领域上的胜出，得益于它在过去10年对国家给它圈定的这块‘一亩三分地’进行了苦心经营，而不是离开太远。”他认为，围绕这个基础，在“集中和退出”上做“加减法”，成就了国投的“脱胎换骨”。 国投提供的资料显示，1995年5月，国家开发投资公司成立，注册资本金58亿元，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其业务基础是原来6个国家专业投资公司1994年以前的项目，先后划转的资产总额147亿元，共计858个项目。 但这些资产在划转时，大部分已经“千疮百孔”，王会生把当时这种项目局面概括为“多、小、散、差”。他介绍说，“大到285亿的二滩水电站，小到几万元的养甲鱼、养虾项目，甚至有的项目有名无实，钱都不知到哪去了……国投当时自身也非常窘迫，公司没有利润，没有积累，运作方式也不清楚。” 这样一个复杂的局面，逼迫国投必须做出选择。陈苏刚介绍，在认真分析划转资产的质量和行业分布状况后，按照自身的实力和国有经济“有进有退”的方针，国投不断收缩战线。截止2004年底，国投共砍掉了500多个项目，收回资金35亿元。王会生说，在降低不良资产比重的同时，这为公司发展积聚了宝贵的“本钱”。 回顾这段艰难岁月，国投总裁办副处长黄新民认为，更宝贵的是在调整中国投最终确定了发展的主业：将电力、煤炭和港口三个基础性和资源性行业作为公司长期稳定和长远发展的基础和重点；将汽车零部件、金融、创业投资和资产管理业务作为公司整体发展的重要补充。 但国投目前的集中度，王会生认为仍显宽泛。在他看来，国投目前200多个项目中，需要有50个重点项目占到公司80%-90%的资产，利润占到95%，其他该退的则坚决退出。他解释说：“国家开发投资公司是国家的大公司，大公司就要有大战略，就要搞一些大项目，对国民经济有重大影响的项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目。为什么公司能得到大家的认可，就因为公司投资的都是国家关心的大项目，如大电力、大煤炭、大化肥和大港口。” 现在，认准了方向的国投在王会生的带领下开始加大对资源性主业的投资力度。一方面是在公司现有划转项目中，选择一批在公司主业选择范围以内、有发展前途的项目进行重点培育，增加投资；另一方面是选择一批符合公司发展方向、有发展前途的一流项目进行投资，使其成为公司新的经济增长点。前者以四川二滩水电站为代表，后者以安徽新集煤矿项目为典型。 装机容量330万千瓦的二滩水电站，总投资280多亿元，国投占48%的股份。建设期间，国投已经投入了11亿多的资本金，还提供了融资担保。这个项目现在属于川渝电网最重要的发电站、西电东送的重要电源点，在电力短缺的今天，成为国投的“黄金项目”。 安徽新集煤矿项目，国投只投入了3.5亿元资本金和7亿多的债权资金，就使该矿由最初设计年产70万吨煤炭的生产能力，发展到2002年生产原煤860万吨，成为全行业中工期短、达产快、效率高、效益好、还贷能力强的经典之作。鉴于新集煤矿具有优质的煤炭资源和良好的发展前景，国投准备再投入8亿元资本金，使其在2010年达到3000万吨以上的煤炭生产能力。 黄新民介绍，截至2004年底，国投参股、控股企业200多家，总资产791亿元，当年实现利润26.5亿元，国投的“二次创业”为自己打开了一个“美丽新世界”。 流程再造 通过集中主业，国投调整了自己的发展战略后，紧接着面临的课题就是如何架构一个决策管理顺畅的公司运行体系，来满足战略实现的需要。 作为2002年美国科尔尼咨询公司为国投管理运行“诊疗”的主要参与者之一，徐冰告诉记者，当时国投管理上面对的挑战，甚至远远超过了战略调整的难度。而实际上，“业务部与子公司业务交叉，职能定位重叠，相互争夺项目、争夺资源，造成公司人力、物力、财力的浪费；而子公司的发展方向又很不明确，什么赚钱就干什么”，这是国投人自己总结出的问题。 亲历实践的陈苏刚印象更深刻，“往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制”。他介绍说，过去国投公司主要采取的是简单的层层审批决策程序，存在着“开发靠等项目，决策靠听汇报”的情况，项目开发比较被动，决策前缺乏充分的评估论证。 其实早在1996年初，国投就开始着手改变这种散乱。陈苏刚告诉记者，国投按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，将业务部与子公司合并重组，重新组建专业子公司，将投资企业全部交由子公司经营管理。 这样，构筑起母公司（公司总部）—子公司—投资企业三个层次的管理框架，形成了以资本为纽带的大型企业集团，构建了大型国有投资控股公司的组织框架。使公司总部成为战略决策中心、投资决策中心和财务控制中心；子公司成为经营管理中心，全面负责投资企业的经营管理工作，落实资本经营责任；投资企业成为利润中心。 2002年6－11月，国投专门请来“洋顾问”美国科尔尼咨询公司，进一步对公司的定位以及相应的组织配套、流程设计和业务管理等等进行梳理。 在科尔尼的协助下，国投首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和两个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置五个职能部门，以及组建投资委员会、企业管理咨询委员会和顾问委员会，来完成和支持决策的制定。国投的管理顿显明晰。 在这个基础上，国投又设置了5道决策和监管的“防火墙”：第一道“防火墙”——投资方案小组的评估；第二道“防火墙”——战略发展部的战略匹配评估；第三道“防火墙”——计划财务部的财务指标控制与资金平衡评估；第四道“防火墙”——法律事务部的法律风险评估意见；第五道“防火墙”——投资委员会的综合评估。 陈苏刚以第三道“防火墙”为例向记者做了解释。首先，计划财务部根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》对财务指标和财务风险进行量化分析。“比如在指标的应用上，不同类型的投资项目的主要财务评价指标不同，一般不得低于公司设定的基准值（见表1），投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。"他介绍说，“从表上你可以看到公司对非主营业务的进入门槛要求较高，这就相应限制了公司为追求短期利益而过多进入非主营业务。” 经过5道“防火墙”之后，投资方案提交总裁办公会进行充分的讨论，最后按照总裁负责负责制的会议机制，由总裁做出决策。 2003年是国投公司投资决策流程推行的第一年。总裁办公会共讨论决策了17项投资方案，通过13项，批准项目总投资15亿元。陈苏刚说，导致投资方案被否决的原因，既有微观的技术因素，也有宏观政策环境因素，“如某房地产综合开发项目总投资100余亿元，投资回收期不长，项目技术经济可行，利润也较为丰厚，但考虑到相关政策等外部环境和形势，结合公司的资金匹配情况，总裁决定不予投资，规避了可能出现的政策风险”。 两年后的今天，徐冰回忆此次参与国投的自我改造印象深刻。“他们的改革意识非常强烈，”他说，“当时我们还在做的时候，他们就已经开始实施我们的战略以及组织结构和人员的调整。”甚至在科尔尼还没有撤离之前，方案就开始执行，“他们就开始搬办公室了”。徐冰告诉记者，这对从事咨询行业的人来说是最幸福的事情了。 “淡马锡” 就在王会生上任国投总经理的2个月后，国投的“老板”国资委在2003年4月6日挂牌成立。但当时或许很少有人意识到国投事实上就是“国有投资控股公司”的雏形，甚至可能包括国资委主任李荣融。 据一位接近国资委主要领导的人士透露，李荣融在国资委成立之初要派人出国考察，第一个要去新加坡，看看淡马锡投资控股的模式，看看它作为一个国有控股公司的管理模式。有人当即提醒，其实中国就有，国家开发投资公司就是一个国有投资控股公司。 事实上，不论是国投成立之初接手6家国家专业投资公司资产进行改造，还是此后在资源和基础性行业上的投资，国投自始至终不变的使命就是“保值增值”和“履行国有资产的出资人代表的职责”。国务院在当时的批复中指出，国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。 在这样的背景下，当时刚刚履新的王会生，首要任务就是要进行“政府公关”，让国资委等部委认可国投作为第二层次——国家投资控股公司的组织结构和发展模式。为此，国投公司2003年7月专门赶制了一个共19页的汇报材料，内部称之为“黄皮本”，给国资委的领导和各部门发送，同时也抄送国家发改委、财政部等政府部门，向他们介绍公司9年工作的体会和未来的发展设想。 令王会生略感意外的是，国资委等部委很快就充分肯定了国投在这些方面的工作，特别是探索和完善投资控股公司这种发展模式。一位国资委副主任在听完国投的汇报后说：“你们就是一个小国资委，职责任务和我们是一样的。你们就是我们正在寻找的第二个层次。” 实际上，对国资委这个“第一层次”来说，从事的国有经济营运是宏观层面的，其目标的实现要靠在市场竞争中许许多多微观层面的国有资本经营行为来完成，这些具体的资本经营行为不可能由国资委去操作，只能通过具体的市场主体来完成。 为此，2003年8月，国资委研究中心同国家开发投资公司组成课题组，并邀请国资委有关司局专家就“新体制下国有投资控股公司的运作模式”开展了深入的课题研究。该课题成为了国资委成立第一年的重点研究课题。 一年之后，也就是2004年9月，以国资委研究中心主任王忠明为组长的课题组在一份长达276页的课题总结报告中指出，“国有投资控股公司在国有经济战略调整中所处的地位，与国有产业控股公司的不同点在于，它涉足的领域相对较宽，而不局限于某一个具体的产业，而且具有阶段性持股的资产流动性特征。” 报告认为，“正由于投资控股公司具有这种有别于产业集团，涉足领域更宽，更具有灵活性和对产业发展的敏感嗅觉，以及资本经营的娴熟技艺，同产业集团比，更适合于作为新体制的‘载体’，担纲国有资产布局和结构调整的具体运作。” 课题组上述的评价实际上改变了国有投资控股公司在整个国资管理体系中的地位。黄新民说：“过去由于我国长期处于计划经济体制，国有经济的主要实现形式是以生产人民生活必需品的生产型企业，而投资型控股公司由于不具体生产某个产品，所以一直不被人们看好，始终处于国有经济填平补齐的‘边缘化’地位。” 现在，新型国有资产管理体制将国有资产管理提升到国有经济营运的高级阶段。因此他认为，具有长期从事国有资产经营运作职能的国有投资控股公司，实际上已经成为一种更高层次的国有经济实现形式。 “淡马锡”中国化 其实不论主管机构的变化更替，2002年科尔尼公司给他们提供淡马锡模式，就坚定了国投的决心。 新加坡淡马锡控股公司是世界上典型的国有控股公司，成立于1974年，是新加坡财政部的全资注册公司，直接向财政部负责。淡马锡公司直接参股的国联企业23家，业务涉及电力、电信、传媒、交通等各类基础设施，其中14家企业是淡马锡公司的独资子公司，7家是上市公司。这些公司又分别通过投资建立各自的子公司、孙公司，如果包括所有的下属企业，淡马锡共有2000家企业之多。 王会生告诉记者，他十分认同淡马锡在投资管理上的架构，“淡马锡通过控股上市公司管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元，证券代管部更是仅有区区53名工作人员。” 而且，拥有100%所有权的新加坡财政部并不直接干预淡马锡的日常经营。财政部任命淡马锡董事会的主席和董事，淡马锡每年提交经审计的财务报告供财政部审阅，财政部部长时常召集与淡马锡或其管理的相关联的公司的会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。 世界银行的一份研究报告也显示，利用国有控股公司对国有资本进行管理的好处是：可以缓冲政府干预；有效协调决策、提供战略指导和完善财务纪律；集中稀缺管理人才，提高企业管理水平；可以得到合作的规模效益。 不过王会生也认为，淡马锡不可能原封不动地搬到中国来。他分析说，新加坡是小国，中国是大国，小国可以用一个控股公司把国有资产做起来，但大国不行。如果把国资委称为淡马锡的话，那么中国在一个公司下，把所有企业都放进来，就没有竞争可言了，“所以中国不能只有一个淡马锡，应该是有若干个淡马锡”。 “我们学习的是人家的管理模式。”王会生在公司的内部会议上说，“淡马锡实际上是一个较小的控股公司控制了若干个产业，这些产业全是由一个个上市公司为主体的。平时就是在经营，在取得效益，在需要的时候，就把它卖掉，拿到的钱，再投资其他，这种运作模式跟国投公司是一致的。” 实际上，也只有这样的定位才能彰显国投公司在国资体系中的独特的地位。因为在国资委管辖的180多家中央大型企业中，第一类是以产品为经营目标的控股公司，叫产业控股公司，像中石油、中石化和电信、国电等；第二类就是投资控股公司，国家开发投资公司是其中最大的一家。 “如果我们与中央产业投资公司去竞争，是没有地位的。”王会生认为，“按照国资委的要求，中央产业投资公司经过3—5年，有30到50家是能够进入世界500强的。国投在哪个具体的产业上，怎么努力也做不了排头兵，但作为国家投资控股公司，我们的独特作用却是产业公司所不可比拟的。” 王会生所说的独特作用是，“我们不经营具体的产品，而经营的是股权，即通过投资拥有股权，然后通过经营提升企业价值，通过资本经营使资产变成资本，实现国有资本的最大增值。” 事实上，国投公司正是基于这样的理念，经过多年的集中和退出，从成立时的20多个行业，集中到现在只有电力、煤炭、港航、化肥、汽车零部件、高科技产业化等6个主要行业，已经向国人展示其“阶段性持股”资本经营和资产调整的独特魅力。“这实际上是模式的胜出。”王会生说。 正因如此，国资委研究中心报告为决策层提出了5大建议：给予国有投资控股公司充分的产权处置功能；给予国有投资控股公司更大的投资决策权限；为国有投资控股公司的投融结合经营创造条件；完善国有投资控股公司开展资本经营的外部环境；培育1－2家国有投资控股公司，协助国资委从事国有经济营运。 这5大建议为国投的未来提供了丰富的想像力，王会生把这些想像力变成了他的“四位一体”战略业务发展框架，以实业投资、金融服务、资产管理和中介咨询等业务功能相互依托，互为融通，实现四者有机、高效地运营。 最终的目的，按照国投今年的新规划，“5年后公司资产规模将由2002年底的733亿元增长到1100亿元，10年后达到2200亿元，资产翻两番”。陈苏刚说，到那时，“国投才是我们理想中的‘淡马锡’"。
