爱华网编者按 刚刚过去的十年，是中国市场经济从确立到高速发展的十年。是民营经济从弱小到壮大、从身份不明到地位确定的十年。就在这个特殊的十年，中国本土方便面的领军企业——华龙集团在河北崛起。从小到大，从农村到城市，从“西柏坡”到北京，从中国到世界，华龙这十年，是叱咤风云的十年，是令人感佩的十年。从某种意义上说，华龙之路，就是中国民本经济兴起并赶超世界之路。为此，将华龙十年发展史放在中国大的经济背景下进行考量，从华龙看中国民企十年发展历程，以华龙为典型剖析中国民营经济的发展轨迹，无论对华龙还是中国民营经济，都有着深远的经济与社会意义。从华龙看“中国民企十年路程”之一为什么是华龙――从日清的选择看华龙的实力1958年，在中国“大闹钢铁”的年代，一位名叫安藤百福的日本人在大阪一个10平米的小屋里鼓捣出世界第一包方便面――鸡汁面。他因此而被尊称为“世界方便面之父”。40多年后，他的儿子从东洋来到中国，一路寻寻觅觅，直到2004年走到河北隆尧一个如城市一样的村庄时才止住了脚步。在这里，这个开世界方便食品加工业先河、并在数十年间发展成为国际知名食品企业的日本日清食品株式会社，与中国方便面产业的领军企业华龙面业集团牵手，决意打造世界第一制面企业。4月19日，双方在北京举行了合资项目签约仪式，根据协议，日清出资15.54亿元人民币，与华龙面业集团现有资产合资成立华龙日清食品有限公司，在合资公司中，华龙拥有66.6%的股份，日清拥有33.4%的股份。业内人士称，这是迄今为止世界方便面行业最大的一次项目合资。与日清合作，对于华龙是一次革命性举动，这不仅会大大缩短华龙的国际化进程，也是华龙提升品牌形象，向中国方便面高端市场迈进的杀手锏。几乎与此同时，华龙集团正在悄悄进行的还有一件事，那就是将自己的总部从河北迁往北京。而这两个在华龙发展史上具有里程碑式的重大动作，正发生在其创业整整十年的节骨眼上。这或许就是华龙下一个十年向世界名企跨越的重要拐点。对华龙的总裁范现国来说，挥出这两个拳头与十年前做出干方便面的决策相比，要从容得多。1994年春天的一个晚上，范现国把8位朋友叫到一起，说了一句让大家吃惊的话：咱们建一个方便面厂吧。几个朋友大多是做过些生意的，他们知道，要建一个方便面厂，至少也得200万元的投资，而当时全国已经有2000多条方便面生产线，其中有一半以上已经处于停产或半停产状态。同时，“康师傅”、“统一”已经盘踞了中国方便面市场的大片江山，其地位可谓固若金汤。一个在别人看来已接近“夕阳”的产业，一个已经强手林立的市场格局，后来者还有发展的余地和做大的机会吗？范现国之所以有这样的胆量，是因为他引领一家食品企业已经搞过两年的方便面，他认同一个说法：只有夕阳企业，没有夕阳产业。一种产品、一些企业的衰退，不等于整个产业都衰退。市场永远都有商机，关键是你怎么干。范现国说服了8位朋友，面对许多业内人士并不看好的市场，开始了“华龙”方便面的创业历程。他们共投资218万元，上了两条班产3万包的方便面生产线。让朋友们想不到的是，也仅仅就是十年的时间，华龙集团就从这么两条生产线开始迅速攀升，在全国建成16个生产基地并拥有了100多条生产线。企业规模与综合实力扩张了1000多倍，品牌价值更是飙升至82亿多元。它拥有了20多个系列、80多个口味、200余个规格的方便面产品家族，同时还集方便面、精粉、汤料、调味品、饼业、包装、运输等配套极强的关联产业为一体。2003年销售收入达40多亿元，在国内同业中坐上了第二把交椅，并跻身世界方便面业的前10位。十年时间就赶上了先来者，这在中国食品行业被称为“华龙速度”。河北省一位省级领导三次华龙行给出三个“速”字：第一次来发现其发展是“快速”，第二次来看到的是“飞速”，第三次来感到的是“神速”。在看过华龙的规模和气派后，另一位曾在沿海工作过的省领导也不禁感叹道：“想不到内地的河北出现了一个沿海式的华龙”。一个不起眼的地方，一个不起眼的产品，华龙能把它做到行业老二，理所当然地会吸引日清公司的目光。同样，进入中国十年，却只占领了内地2%市场份额，远逊于“康师傅”、“统一”的业绩，使号称方便面鼻祖的日清深以为憾，因此最终选择搭乘华龙的快车，更像是为了了却其多年来一直未完成的心愿――做中国方便面市场的老大。而双方谈判仅5个月就一举敲定了投入15亿元的额度，日清对华龙的倚重可窥一斑。对华龙来说，此举也正是水到渠成。范现国已经观察到，市场竞争目前正呈现出“国内竞争国际化，国际竞争区域化”的发展态势。在制面行业，少数企业占领多数市场的局面即将形成，大打价格战的无序竞争趋势正在逐渐降温。优势企业间强强联合实现双赢，是当今市场竞争的新动向。因此，双方的此次战略合作，就是要尽快整合两家企业的资源优势，大力加强新产品开发和对国内国际两个市场的拓展力度。范现国的洞察力与不少经济专家的研究不谋而合。一位资深管理学家曾说，中国的消费品生产已经到了同国际企业一搏的时机，而要达到这个目的，必须与国际资本和技术实现融合。对这15个亿的资金，华龙确定了基本的去向。一是用于研发高品质、高营养的方便面，实现产品结构的调整，借助日清的领先生产技术、现代管理水平、世界一流的研发机构以及雄厚的资金实力，实践自己“创造东方制面好品质，创新现代饮食新概念”的经营理念；第二，向“面”以外的产品延伸。新公司目前的名字由原来定位于面业改为华龙日清食品有限公司，而食品的大概念，显然为日后的多元发展埋下了伏笔。而在众多业内人士看来，华龙与日清的合作，将无疑是康师傅联手中旺后的中国方便面业又一次洗牌，新一轮企业的创新整合很可能已经拉开了帷幕。甚至，两家企业的合资，将把世界方便面业带入一个全新的发展时代。一个发端于河北偏于一隅的小县城的企业，究竟凭什么能在全国做大，甚至要引领中国乃至试图引领世界潮流呢？ 从华龙看“中国民企十年路程”之二 华龙凭什么？——从“农村包围城市”战略看华龙的抉择中国的民营经济从诞生起就带着无法抹去的“草根”色彩：缺乏现代商业文明的启蒙，使他们总是在跌跌撞撞中行进，势必要付出更多的成本。正如人们常说的，中国人爱扎堆，搞企业也是如此。一个行业火了，立马就一哄而上，虽说这也是资本的本能冲动，但多数还是国人善群体模仿缺个性化创意的文化所致。当年范现国决定投身方便面产业时，考虑最多的也就是这个问题。华龙集团的诞生日，正是全国方便面企业的“受难日”。从上世纪90年代开始蜂拥而起的中国方便面企业，到1994年达到极度饱和。全国大大小小的生产厂家有1000多家，生产线1800多条。由于产销严重失调，一多半企业处于停产半停产，有人断言方便面业的冬天来了。那时候，别人都在往外跑，而华龙却反而要往里挤，这在当时看来，不是傻子就是疯子。但常人不可理喻的偏执也许正是优秀企业家特有的质素。而范现国就是这样一个不按常理出牌，反其道而行之的人，这或许就是他敢走偏锋的过人之处，从他为华龙择取的市场路径就可看出他的思维路线。作为后来者，盲目跟进只能是找死。只有会钻市场的空子才能找到捷径，而发现空档要靠准确的判断力。1994年的方便面市场，“第一战场”在城里，且各方势力已经分化。除倒掉的一些厂子外，暂时取得胜势的一些大企业、大集团都把眼光盯在高档消费上，几乎都在高端市场打拼，没人顾得上大众市场。即使在今天，不少企业仍然只盯着3亿多城市人的钱袋子，没几个愿意跟穷人打交道的。“退一步海阔天空”，股东会上范现国的这句话点中的正是华龙的市场空间所在。他们没有盲目地加入到与他人的短兵相接中，而是留意起被这些先来者有意无意中忽略的一大块市场――城市平民及广大农民的需求。“农村包围城市，最后夺取城市”的市场策略就此出笼。更具体一点，就是华龙常说的：“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象”的产品三部曲战略。为实现这种市场定位和战略，华龙采取了步步为营建立经销基地的销售策略。1996年，他们在长江以北地区建立了600个经销基地，“华龙面”的牌子逐渐亮了起来。“华龙面天天见”的广告几乎覆盖了长江以北的省道、国道两旁的墙壁和路牌，也出现在中央及省市各级的电视台上。1997年，十五大对民营企业的进一步解套，让华龙感觉到向中等城市进军的时机到来。2000年，对华龙更是重要的一年，范现国提出了“三到”的营销服务方针，即：到农村去铺货，到城镇去设点，到夫妻店去工作。抓小求得大市场，营销网络甚至渗透到了夫妻店，华龙集团这种拉网式的营销模式几乎就是一场“人民战争”。这么庞大的营销组织，如何保障其对华龙的忠诚度？范现国说，最大的忠诚度永远属于产品质量好、品牌叫得响、信誉站得住的厂家。最根本的是要提高企业的竞争力，再就是要舍得让经销商分享利润，并与他们一同拓展市场。1999年，华龙推出一个庞大的“百万富翁工程”计划，用两到三年的时间，在经销商中造就100名百万富翁。这一极富诱惑力的工程，把经销商的激情煽动到极至，使华龙面的销售业绩迅速飙升。当初的放弃城市战略，使华龙避免了与强劲对手的正面冲突，选择非“敌占区”开辟自己的战场。他们在广大的中低端市场默默耕耘，不仅树立了较好的品牌形象，更积累了雄厚的资金实力，十年后，他们迈向高端市场的机会成熟了，到了农村包围城市，并最终夺取城市的时候了。2002年初，华龙集团用两年时间研究开发，倾尽全力打造的高档面品牌“今麦郎”弹面系列全新上市。也就是从那一刻起，独霸中国方便面高端市场十年的康师傅部分销量开始让度给“今麦郎”。业内分析，这是华龙挟“今麦郎”在大城市发起的“最后夺取城市战役”。华龙精心打造的此款产品，从品质上说，已达到国内一流水平，在面身等诸多方面甚至已超过了日本、韩国。其更大的新闻点则在于，它的出现标志着对方便面食“营养瓶颈”的突破。通过在面粉中加入微量元素和在粉包、酱包中加入天然肉骨骨素抽取物，华龙的“今麦郎”系列产品经中国营养学会鉴定，其营养成分含量已符合国家DRIs标准，突破了过去方便面食只管方便不管营养的困局，第一个打出了方便面食的营养大旗。今天的“今麦郎”不仅从河北的农村卖到了北京、上海，并且已从中国销往了美国、德国、捷克、澳大利亚、新西兰等十几个国家和地区。无庸置疑，“今麦郎”系列正是华龙集团推进实施“夺取城市”战略的核心武器。在其推出之后，果然在业界引起强烈反响，业内人士惊呼，“今麦郎”将导致中国高档面市场格局的重新划分。就在华龙积极挺进大中城市之时，行业老大康师傅却突然牵手在华龙眼皮底下的河北中旺，意欲借助这个后起之秀近年来在农村市场的地盘向当年自己未能顾及的低端市场进军。有人说这是康师傅在华龙后院点的一把火。康师傅欲抄华龙后路，“围魏救赵”之举也从一个侧面再次印证了当年华龙市场战略的前瞻性。从华龙看“中国民企十年路程”之三 华龙说明什么？――从“华龙模式”看民企之路夹缝里求生存――华龙的边缘战略早几年，一直有人放言华龙搞不出高档方便面，直到两年前华龙推出今麦郎时，一个叫刘志明的市场战略专家对华龙的城市渠道战略并不看好。但让刘志明没想到的是，华龙还是很快就在大超市占稳了脚跟，并没有如他所预言的那样“今麦郎的市场必将越走越窄”。 从农村包围城市到最后夺取城市，华龙仅用了十年时间，而沃尔玛用了20年。之所以要提沃尔玛，是因为华龙所走的路径与它有着相当的类似。世界500强第一的沃尔玛，也是诞生在美国中西部一个偏僻的小镇上，老板山姆一直秉承“让穷人消费得起”的宗教情怀，靠着“冥顽不化”的低价战略建立了一个庞大的“超市王国”。在前二十年的漫长岁月里，他的店只在各个小镇上开，从不进大城市，只到二十年后才开始进城，有人评价这几乎就是毛泽东式的战略。十年前的范现国也走了同样的一条道路。在他起家的1994年，康师傅和统一几乎封死了高端市场，对实力不够、蹒跚学步的华龙来说，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手，也就是抢占空白点。十年来，华龙甩掉统一并最终撕开康师傅的口子，靠的就是这个“边缘战略”。事后证明康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，华龙却胜利了。华龙的启示就在于创业者如何避开锋芒而发现、创造、填补市场空隙。说实话，十年前的范现国从起步的那天起眼睛就没离开过城市，他的“农村包围城市”只是个策略，而“夺取城市”并走向世界才是他的终极目标。当普通老百姓看着1元一包的康师傅只能咂吧咂吧嘴时，他心中想的只是如何让他们也能便宜地吃到好一点的方便面。而这种“价低质不低”的战略也正暗合了山姆“让穷人体面消费”的商业思想。这是范现国的经营理念，也是他的做人信念。有一年，国际棕榈油紧缺，而方便面销售形势却异常火爆，采购部进了一批符合国标但不符合企标的“次品油”，范现国发现后勒令退回，宁可停产一天损失几百万。范现国常对员工说，我们从事的是“良心事业”，我们必须对出厂的每一包产品负责！生产部门的工作人员曾经想用提高刀速的办法来快速提高产量，而范现国坚决不干，他说：宁愿客户挤破门，质量不差半毫分。华龙能从低端一路走到高端，靠的正是这种拗劲。在华龙面卖的最火的时候，在原材料一路上涨时，不断有人提议应涨点价，范现国仍是不同意，而是用“不涨价扩规模，利用优势再造优势”来解决这一矛盾。在淡季建厂，在旺季投产，靠大生产大销量来提高利润。十年来消费者给了他热情的拥抱，一年72亿包的销量使华龙面真正成了中国人“天天见”的方便面”。他就这样靠打“时间差”打进了北京，冲出了国门，在康师傅和统一的夹缝里建起了他的“方便面王国”。没有传奇的企业才最优秀――华龙的“雪天开车”论这几年，我们看惯了一个个民营企业从快速兴起到快速灭亡的悲喜剧，从三株到旭日升，从巨人到太阳神，各领风骚三五年，只有传奇没有传承。改革开放给压抑的中国人带来了释放，也带来了盲动。在速度和求稳之间，如何找到平衡点，是考量一个企业能否成为百年老店的最根本节点。华龙这十年可谓发展很快，但从不莽撞。相反，他们很注意稳扎稳打，充分利用已有优势，决不为贪大而求快。事实上，范现国一直强调要把华龙办成中国乃至世界最好的，但不是最大的。他在华龙成立之初就曾说过很怕规模太大而造成管理不善，因为确实有很多大公司虽销售额节节上升，利润却节节下滑，而华龙却保持了销售额和利润同步上升。那么华龙又是怎样把握这个度的呢？范现国有个著名的“刹车理论”，他说经营企业就像下雪天开车，看到路边其他的车出了事，就要知道减速，不必等到自己也翻了车才知道要小心。到了十字路口就应当换档慢行，尽量避免紧急刹车，企业同样如此。在他看来，作为一个成熟的大企业，应当追求一种平稳而快速的发展，要避免大起大落。他常说的一句话就是“智者用教训避免流血，愚者用鲜血吸取教训”。但凡成功企业大都有着一大堆传奇故事，而华龙却没有这样的传奇，因为范现国不是个喜欢走弯路的人，这也使得华龙十年来几乎没有过什么大的挫折，他说，一个企业只要经受两次大的挫折，就可能一蹶不振，没有传奇才是企业的幸事。这颇有点像世界工业化的巨子——德国巴斯夫公司的特点。该公司尽管创造了传奇式的业绩，可从来没有传奇式的行为，从不搞轰动性的大变革，而是以碎步小跑一路领先。华龙追求在任何时候都没有激动人心的事发生，这说明企业在运行过程中时时处于正常状态。正像范现国所说：世界总是靠热情和冲动来改变，靠理智和冷静来维持。正如优秀的民族看不到鲜明的个性一样，也许这种没有传奇的企业才是最优秀的企业。
就看员工服不服老板――华龙的企业文化谁都知道创业容易守业难，今天的华龙已是拥有2万多名员工的大企业，已是全国人大代表的范现国头上也带了不少红帽子，不少国外企业到这个地步都免不了要染上“大企业病”，何况是先天不足的中国民企。在这点上范现国一直很清醒，他不仅自己到北大清华学习EMBA课程，还不断把他的中层以上干部也分期分批地送到那里充电。在培训员工上他从来都是舍得花钱的，这在全国的民营企业中是不多见的。不少老板担心会替别人培养人才，他不怕，事实上华龙就有不少从国内知名企业过来的人，他这里也有到其它企业去的人。他认为人才不是企业的私有产品，你不可能强留，要靠吸引，也就是他常说的“待遇留人、事业留人、感情留人”。他说一个企业的发展有人治、法治、文治三个阶段，华龙的前十年走了一条可持续发展的路子，而企业要发展到文治阶段，也就是要在健全制度的基础上靠企业文化来凝聚人心，也就是要进入“以人为本”的时代。在他看来“成功靠胸怀，发展在用人”，当初为了说服朋友们干方便面，他曾表态，成了算大家的，赔了算我的。可以说多站在别人角度考虑问题，用规则说话，让每个人都有发展是他能驾驭好这么大一个组织的执行力所在。他说，企业文化说到底就是员工服不服老板，如果你立不住，不要说迁“都”北京，恐怕你连隆尧县都走不出去。
靠“引狼入室”突破民企瓶颈――华龙新思维
早年的邢台大地震是从隆尧爆发的，而华龙的厂址就建在当年那个震中所在的乡镇。今天，当地人把华龙的崛起看作是隆尧的又一次“地震”，而且是他们所希望的“经济地震”。华龙所在的西范村也是在这十年间，跟着华龙圆了工业化、产业化、城镇化的梦。而华龙日清的诞生也无疑是在圆着范现国“一个食品消费大国不能没有世界级食品大企业”之梦。华龙的崛起，带动了优质麦种植、面粉加工、肉牛养殖、造纸、运输等相关产业的迅速发展，直接或间接创造就业岗位十余万个，年转化小麦达180万吨，已成为农业产业化国家重点龙头企业。不可否认“华龙模式”为解决三农问题提供了一个极好的范例，今天的华龙不仅成为河北省的一张民企名片，也是转型期中国农业产业化的一张名片。华龙的十年佳绩，创始人范现国功不可没。有一位经济学家称他为“成本控制专家、营销战略专家、人力资源专家”。日清食品株式会社社长安藤宏基也对范现国赞赏有加，“在中国有众多年轻的优秀企业家，我们发觉范先生是之中的佼佼者，所以我们选择了华龙，这是原因之一。”而中国食品科技学会秘书长孟素荷也有一句话，“华龙最大的资本就是范现国和他的理念。” 而范现国的理念不仅折服了他的员工，也折服了中国的面食行业。就在本月8日于广州召开的第五届中国面制品产业大会上，世界方便面协会中国分会正式宣告成立，华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国，被来自全国各地的400多位与会的方便面及相关行业的代表推举为首任会长。“大家一致推选范现国，是河北的骄傲，小麦大省培育了一个好企业，培育了一个好企业家，华龙让河北实现了从小麦大省到面制品强省的转变。目前我国方便面的生产量是日本的8倍，仅华龙一个企业的生产量就和日本一个国家的生产量持平，世界方便面行业中理应有我们中国企业的声音。未来几年，大家希望在范会长的带领下，让中国成为制面业强国。”中国食品科学技术学会秘书长孟素荷女士如此说。从乡间田野迈向国际舞台，范现国要在下个十年带领他崭新的华龙日清公司以及整个中国的制面行业参与国际循环了。而与世界最大方便面企业的合资行为，也是一次“引狼入室”，这也是他试图向现有民营企业体制瓶颈、经营瓶颈、管理瓶颈突破的“华龙新思维”。产品从农村到城市，总部从隆尧到北京，品牌从中国到世界，华龙的十年，是中国民营企业大腾挪的十年，是中国的草根阶层从压制到解放的十年。 华龙之路，无疑是中国民企的一条跨越式发展的成功之路。
