爱华网ERP的轮廓性思维，脱胎于库存管理的订货点法。订货点法即是对于每一个库存物料，给定出一个库存的最低标准。当库存量低于这一标准，便需要下达订单，生产或采购这一物料。实践证明，对于稳定消耗的物料，订货点法非常有效。然而，对于非稳定消耗的物料，订货点法就难于应付了。
为了弥补订货点法的不足，20世纪60年代，西方学者们提出了分层式产品结构以及物料的独立需求和相关需求的概念。事实上，稍后的发展已经验证了分层式产品结构命题，就是构建BOM（Bill Of Material）（本文版权归王剑东[[email protected]]所有）的理论基础，而这恰恰即是ERP系统的开端。
所谓独立需求，是指需求量和需求时间由企业外部的需求所决定。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后服务需要的备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
由独立需求的物料根据提前期的长短，计算出相关需求的物料，并让它们在时间上加以先后排列，这就是ERP原始思维——MRP的精髓。MRP的基本任务是：（1）从最终产品的生产计划(独立需求)，导出相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期，来确定开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划，然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语来说，就是要制订主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。此外，MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划。
MRP方法的出现，在当时，对于提高库存管理和生产计划的准确性，确实起到了很大的作用。并且，操纵MRP的依据是主生产计划(MPS)，物料清单(BOM)与库存信息。但是，由于MRP没有考虑到实际的生产能力是否可以完成这些计划，在实践中，也逐渐显现出它的一些不足来。
20世纪70年代初期，能力管理（Capacity Management）的概念被提了出来。首先，人们将执行计划的机器及人力定义为“工作中心”，引进物料的范畴，以作为广义的物料参与进计划的运行，其次，给每一个工作中心制定一个能力的标准，然后用这个标准，再去衡量MRP制定的计划是否可行。
70年代末，会计的资金概念被导入到MRP，于是，要求MRP在处理实物流动的同时，也要同步处理财务工作。这样，新的MRP，即制造资料计划MRPII（Manufactory Resources Planning）也就应运而生了。这种制造资料计划，在MRP的功能基础上，进一步外推。
换而言之，MRPII除具有MRP的各样功能外，同时也能够具备预览销售收入、说明采购支出、计算产品成本、表示存货资金占用等方面的新功能。可ERP却是在MRPⅡ的基础上，进一步演变和推展而来的。最初，ERP是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元，如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务，以及相应的财务活动等，纳入到一条供应链内进行管理的。
随着市场竞争的加剧，ERP在对整个供应链的管理过程加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制。这样一来，新的ERP系统，不但扩充了MRPⅡ的制造与财务功能，而且，同时还增加了客户关系管理和供应链管理，并支持流通领域的运输和仓储管理、售后服务管理，在线分析功能；支持制造过程中的品质管理，实验室管理和设备维护管理。
二十世纪九十年代末的互联网热潮，引致了企业更加关注投资成熟的企业信息管理系统。无论这种现象的结果如何，但是，绝大部分企业已经普遍认识到，以集成原来独立开发的小系统整合企业信息资源是非常困难的事情。对于那些独立开发出来的小系统，因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义虽然非常重要。
与此同时，企业的业务流程也因电脑系统的存在，而发生变化，这就需要企业针对电脑的使用状况而变更业务流程的设置。如果不针对这些变化，进行管理上的相应变迁，比较典型的是，部门的职能权限会因此出现混乱，于是，企业就只好被迫把现场发生的作业，通过纸张等形式，交给负责电脑数据录入的其他部门，来进行处理了。这样一来，当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际也发生脱节。
并且，企业在投资、整合ERP系统的过程中，许多可以共享的数据，因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护数据，数据之间的检查也需要靠人工进行。而且生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，导致增加系统内的数据错误。要克服以上弊端，企业必须通过导入ERP系统，渐进地调整业务流程，把各部门的责任，重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效的运作。
ERP系统的首要目标，便是要整合这些小系统，消除信息孤岛的现象。否则，企业在人力、物力上都将不堪负荷，整合ERP系统的任务，将会无疾而终。然而，已经运行ERP系统的企业，也要持发展的眼光，来判断企业对信息化系统的需求水准，以配合企业未来发展的需要。
当然，更为典型的是，有很多公司在逐步成长中，会发展出具有产业链特点的集团公司。这样，对于涉及到多个生产特征的企业化集团，信息化的目标规划，不应机械强调在各分公司中同一时间启用同样的ERP系统，而应适时先实现局部应用，也不乏是一种合理的投资举动。
近年来，由于全球经济一体化，ERP增加了对电子商务和大规模信息通信系统处理的功能。并且，ERP管理的资源对象，已经从企业内部扩展到了外部，它对企业内部供应链的管理，也延伸为面向全行业广义产业链的管理。事实上，ERP已经成为整个企业的管理信息系统。
企业通过建立ERP系统，最终目标就是要提高企业的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位效益。这些效益指向，集中于控制生产成本，缩短生产周期；提高产品质量；降低库存，提高资金利用率，控制经营风险；减少停工待料时间成本与机会成本；准时向客户供货，提高客户满意度等。在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物等，这些管理要素，都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。
电脑系统的进入，开始提升业务流程的效率。但在，信息系统进入企业的早期，往往是孤立开发的小系统。从二十世纪九十年代开始，许多企业都加大了对企业信息化进程的投入，由企业独立或以项目委托开发商开发的小型应用系统，层出不穷。
进入二十一世纪，尤其在近两三年，ERP开始为中国业界所接受，许多企业也已经把它当作企业走向成功的捷径。可是，对于ERP的实施结果的统计，却是企业所始料不及的。根据可靠的权威统计数据表明，在上个世纪末，ERP实施成功的例子非常少（本文版权归王剑东[[email protected]]所有），多数企业为此付出了巨大的代价。
