邮政外包员工管理办法 外包员工管理以人为本



  人力资源外包是指企业通过委托外部服务商,连续提供过去通常是由企业内部有关部门,特别是由人事行政部门所从事的人力资源管理活动。事实上,如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力,那么就不妨把一些外部服务商做得更好的事情,毫不迟疑地外包出去。这样,企业便可以专注于自己的核心竞争力,从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

  但是,作为大型企业的摩托罗拉(中国)电子有限公司,在外包运营商与外包员工的管理,却是另一种状态。据权威媒体报道,2001年以来,一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约,以外包人员身份进入摩托罗拉工作。

  “他们工作在摩托罗拉,薪酬和管理在亚太兰特。”显然,这种管理运营方式与戴德梁行入驻华为的物业管理外包,在性质上是同一的。所不同的是,与亚太兰特外包员工在同一场所的除摩托罗拉公司的自有员工外,还多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。不过,亚太兰特外包员工的薪水,要略高于汇通公司派遣的员工。

  2004年12月,摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件,称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日,摩托罗拉又召开会议,要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同,否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。对于此举,亚太兰特的外包员工揣测道:“可能是想让我们中的一些人与汇通签约,从而继续为摩托罗拉工作。”

  结果也正如这些外包员工所揣度的那样,1月14日,17名员工找到亚太兰特,提出解除劳动合同。当然,亚太兰特不会吃这个哑巴亏。于是,经过一番波折,直到3月25日之后,才如摩托罗拉所愿,原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来,事态的发展是不甘受辱的亚太兰特,祭起了法律的武器,将摩托罗拉推上了被告席。于是,2005年5月,在北京市海淀区人民法院,才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

  北京亚太兰特信息咨询有限公司称,它与摩托罗拉(中国)有限公司签订的合同,有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日,摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作,却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为,摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下,继续使用亚太兰特的员工为其工作,侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

  假如这个媒体报道基本属实,北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期,并且,这些工程师并没有通过自己积极主动的努力,在法律的框架下,与亚太兰特达成解除合同的共识,而摩托罗拉(中国)有限公司却强行将他们留用,肯定是非法的行为。因为,只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下,合情合理地解除劳动合同后,摩托罗拉才能聘用他们,否则是不能聘用的,更何况还是明知对方合同尚未到期。

  姑且不论该案例中,究竟孰是孰非。但是根据媒体报道,从上班第一天起,亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色,而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位,没有就此采取相应对策,加强对外包员工进行相关的培训。所以,亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视,当在情理之中。

  结果,每次在食堂吃饭,员工就自然而然地分成两派:白牌一派、绿牌一派。所以,亚太兰特外包员工会说:“除了和上司在维修工作中的接触外,白牌绿牌都各自活动,没什么交叉。”并且,虽然外包员工每天都在摩托罗拉工作,但是来自摩托罗拉的各种暖人心活动,却无法惠及到这些外包员工。

 邮政外包员工管理办法 外包员工管理以人为本
  无怪乎,对于隔阂的产生,摩托罗拉摩托罗拉中国区人力资源总监会声称,对外包人员管理的职责主要在于一线经理,对此她不了解,不便发言。然而,若要深究亚太兰特诉摩托罗拉案之发生,根由还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司,不能平缓自己的心态,立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。

  以前,业界对人力资源管理外包,大多都是持盲目的乐观态度。受此引致,流行的人力资源外包管理业务,泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。但是,随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生,业内将会以更加理性的眼光,来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且,人力资源管理外包业务的格局,也当得以重整。

  毕竟,人力资源外包管理中更多牵涉到的是人,而不是物。既然人际交往是一种非常微妙的关系,那么将“外包”理解为“既然外包出去了,就将一切都撒手不管”的想法,是极其错误的。因为外包活动中,要牵涉到发包方与受包方两个行为主体,所以特别要注意的是,在人力资源外包管理活动中,要坚持以人为本,加强双方的沟通与互动,来管理外包员工。  

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