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休利特决定退休。他在1977年把总裁位置禅让给了约翰8226;杨（John Young），杨在俄勒冈州立大学获得工程学学位，是斯坦福大学的MBA，是斯坦福大学经济学院欧内斯特8226;阿巴克尔的得意门生，而后者是惠普大农场（帕卡德和休利特在20世纪50年代购买的，用做休闲、游玩、钓鱼等，帕卡德就是在此唱黄色小调的）的老朋友。更为重要的是，杨了解计算机（计算机正成为惠普总收入的主要来源），在惠普已经待了20年，在接触过的每一行都成了专家，年轻。 次年他又卸去了CEO的职位，只保留了一个副董事长的位置直到1987年成为名誉董事。不过，比休利特还年长一岁的帕卡德一直保留着董事长的位置，直到1985年，他卸任董事的时间更晚。事实上，帕卡德从来没有真正退休的计划。当他灰溜溜地从国防部归来的时候，他做的事情的确一点不像董事长。1974年2月，他在圣克拉拉的分公司大发雷霆，他斥责公司的管理者把销售额当成目标的荒谬。他反对惠普涉足低档商品，存货太多，他同时也对资金浪费耿耿于怀：“惟一能说明问题的只有利润率。” 杨与休利特的CEO交接仪式很有意思。他们在惠普实验室里，比赛谁能先把一堆电子零件组装成一个终端机。65岁的休利特先完成任务，但是45岁的杨的机器能够运转。不过，帕卡德好像并不放心，约翰8226;杨更像是休利特选定的接班人。所以，帕卡德仍然把持着董事会，而且帕卡德好像不喜欢计算机这玩意。 任何一家企业的创始人无不渴望被自己经验证明的理念被继承下去。可是，事情并不简单。事实证明，寻找合适的接班人这事，很少有人擅长。谁能保证自己的接班人在思考应对策略的时候永远是正确的？商业就是这样，“永远不知道下一步是什么”。 到约翰8226;杨执掌惠普的时候，其员工人数已经为42,376，分权主义的效率已经用尽，甚至透支了。分权主义导致的协同上的困难使得惠普问题重重。20世纪80年代初，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但是没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。新贵打印机事业部对新的图像处理能力兴奋不已，可是他们可能必须使用别人生产的电脑才能打印，因为惠普的电脑不能显示这些图片。一位顾客在1982年说，惠普就像“三四家互不往来的公司”。帕卡德心里仍然在坚持：“与其尝试新方法，不如坚持已经掌握的方法。”正所谓分久必合，合久必分。历史轮回，三十年河东河西。从约翰8226;杨开始的首席执行官，都在前半部分任期内纠正前任的过失，而在后半期为后来者制造新的矫枉过正。约翰8226;杨理所当然地要把计算机事业部做得更大。不过，事实上，由于惠普所从事的事业具有高度的相关性，一旦形成各自为政，后果不堪设想。于是，杨对“分权主义”开战，帕卡德对官僚主义的憎恨使得他成为年轻的杨的积极反对者。 此外，1980年代的商业环境发生了巨大的变化。价格、宣传口号（广告）、华丽的包装和与其他公司软件兼容的平台比惠普所推崇的独特技术更能吸引消费者，惠普的管理人员把营销与垃圾并论。年迈的帕卡德没有丝毫更改自己主意的想法，惠普老了。 约翰8226;杨的五年“蜜月期”很快结束，增长乏力。惠普的股价在1987年到1990年间缩水一半。拥有“太上皇”的约翰8226;杨非常不容易，既要讨好华尔街，又必须隐忍帕卡德和休利特的指手画脚。他肯定能理解惠普进入困难期时，两位伟大的创始人的焦虑，但是打死他也不能真正同意自己是罪魁祸首。不过，帕卡德把这种问题归咎于约翰8226;杨的集权所产生的官僚主义—委员会这个集权标志性组织面临解散的风险。约翰8226;杨还必须面临创始人的后人在董事会说三道四的烦恼。当然，更让他烦恼的是，两位老人随时准备发挥余热。 帕卡德真这么干了。他还是董事会的董事，他到各地去拜会（视察工作）经理们，他问一些大而无当、难以准确回答却能使“太上皇”满意的问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”经理们面对这个慈祥却很有主见的老人，不得不揣测其真正意图：他们异口同声把烦恼推给委员会。已经77岁的帕卡德拄着拐杖，满意地回去了。约翰8226;杨也只能委曲求全，当然他可能也未能找到惠普式微的真正原因。记者们刁钻地问杨，杨只能承认官僚主义的危害性，支持解散委员会。出于某种目的，杨裁撤了仪器部门的员工，惠普在其退休前的三年里销售增长了六成。可是，外界以及内部都仍然把杨看做儿皇帝，天塌下来，顶着的不是杨而是帕卡德和休利特，尽管前者帕卡德已经无法听清别人说什么了，即使是最厉害的助听器也无济于事。1992年，惠普董事会在杨缺席的情况下召开了董事会，杨光荣退休，惠普的“光荣革命”完成。
