文/独 仁 “管理”你的上司,就必须从你和上司的共同点去着眼与着手。 对一名部下,“上司”意味着什么? 也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”…… 作为一个上司,我会说:“上司”是人,而且是普通人。 想必很多人会奇怪:“按你这样说,上司和部下又有何区别呢?” aihuau.com那我想对质疑者说:你如果想和上司和谐相处,甚至“管理”你的上司,就必须从你和上司的共同点去着眼与着手,而绝不能从区别入手…… 学会让上司保持“平衡” 何谓从共同点着眼?就是你要了解并且理解你的上司。 而对此,一个容易被人们忽略的事实是:领导对部下的了解,常常多于部下对领导的了解。 为什么?因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者,但却很少有人直接就当领导者,甚至可能有人一生都没有机会领导他人。 于是,部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态,经历决定思维。 那么,部下是不是就做不到“管理”上司呢?非也。我要告诉芸芸部下的是:只要你谨记上司也是普通人,你就可以破除误区,就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。 这里的核心是:如果你是个很有责任心、很有见地的部下,那么要想“管理”你的上司,就一定要让他保持“平衡”。
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很多人经常理直气壮地说:“作领导,就应该有虚心纳见的胸怀”。错了!胸怀是一个卓越领导必备素质的一条,但却很理想化,胸怀是应追求的,而不是必然。因为上司也是人,是人就不可能有无限的胸怀。事实上,一个人之所以能当上司,不一定和他的心胸有关。同时,我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点:只要自认为是为了工作,是出于公心,就把上司当成了一个可以承载各种尖锐批评的“垃圾桶”,于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出,结果却经常事与愿违。 使纳见“可持续”的艺术 但是,出于工作责任心与上进心,你的建议又不能不提,怎么办? 第一,要学会用上司的正确来投射他的错误。这里包括用赞美上司曾经的远见,来说明他今天的短视;用他自己一贯坚持的原则,来反衬他今天的偏差……因为,任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑,是最容易说服他的。同时,任何人都喜欢在有面子的前提下自我修正。如此,部下何不让上司在英明中发现错误,在荣耀中改正错误呢?而且,改错实际上又反过来证明了上司一贯的正确与此时的谦逊,上司怎会不欣然接受? 第二,要学会用其他的荣耀与满足,来平衡他自我否定的尴尬与懊恼。是的,作为负责任的部下,有时需要据理力争甚至寸土不让,也可能幸运地最终被上司接纳。但你千万不要以为这件事就完了,或你这样可以永远持续。事实上,“闻过则喜”是反人性的,也是不可能永续的。所以,当你慨然直言而让上司装进心理垃圾的时候,你就要在随后想办法帮他再把垃圾排空,使上司重获内心平衡。比如:你让他在自己擅长的领域当众风光一把,或者你索性在他面前小露一怯……切记,只有平衡的,才是可持续的。而部下不得以破坏了平衡,就有责任去重建这种平衡。 第三,要学会提出意见后,紧跟完整而切实的解决方案。很多人总认为上司就应该什么都能解决,对什么问题都应有成熟的主见,自己只需指出问题。非也!任何人都会难免茫然困惑,都会情愿回避难题(所以直面永远需要勇气)。因而,当你只顾提出问题,而没有解决方案时,你本身就是在给上司制造问题。事实上,当上司尚未考虑成熟时,你的方案很可能给他启发,至少有助于缓解他的压力与焦虑;即便他对你的方案不以为然,或自己另有定见,也绝不会怪罪于你。因为,上司关心的不仅仅是部下解决问题的能力,还关心部下的职业感与责任感。 是的,管理上司,就是影响上司。而影响,取决于你能否站在他的角度。而这一点之所以可能,甚至很容易,就在于上司和部下一样,都是人。