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——对话琉园股份有限公司执行长王永山

文/本刊记者 焦 晶

既坚持自创品牌又专注于文化创意产业,缺乏参照者的琉园将管理理念融会贯通,独辟蹊径。

13年前,台湾。琉园股份有限公司在林立的OEM企业中成立。既坚持自创品牌又专注于当时少有人了解的水晶玻璃,几成“异类”。但今天,这个当年的拓荒者早已成为台湾文化创意产业中惟一的上市公司。其作品为中外政商两界诸多著名人士收藏,布什父子、比尔8226;盖茨等均在此列。而作为这一新兴产业的领军者,琉园在经营管理上通过不断的摸索,也自成一体,多有创新。

文化创意企业如何处理艺术与管理的冲突,如何保持创新?自创品牌如何展开差异化经营?琉园的执行长王永山给出了自己的解答。

不要管理的管理

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《中外管理》:琉园是做艺术品的,艺术强调自由,与管理之间是否有冲突?

王永山:管理讲究的是次序、流程、控制,和自由奔放的创意的确有相当的矛盾,我们遇到太多的例子。多年前台湾人寿公司要举办一个颁奖活动,定了我们的作品作为奖品,1万多人的场面。

但我们接了单子后,创意迟迟出不来。后来终于出来了,刚松一口气,艺术家却突然对这个方案不满意了,坚持要更好的。最后颁奖的时间到了,我们的奖品还没做出来,对方是拿着设计图纸颁奖的。发奖的时候许诺领奖人员,过些时候再领取图纸上画的奖品。这在一般的行业里是极其罕见的。和我们通常理解的管理要有清楚的标准完全不同。

一般产品,都是技术达到稳定水平后才去做,但艺术家常常要挑战技术,风险很大却又不能限制。在这个过程中,往往要付出成本和时间的代价,忍受非常大的压力。

但对创意企业来说,毋庸置疑的是:艺术虽然重要,管理则更重要。艺术创作当然是个元素,但经营管理会使艺术发光。

《中外管理》:现在,是否找到了解决这一冲突的方法?

王永山:在生产线上做了一定的探索。我们特别划出“啄木鸟小组”和“闪电小组”,前者负责挑出毛病和做最难任务的攻坚;后者负责紧急应变,应付多样且需要快速反应的任务。这种临时的组织常常可以解决大问题,解决问题之后各自又回到自己的小组中。

《中外管理》:至今为止,对管理知识员工还没有达成共识的好方法,你是怎样管理你的艺术家的?

王永山:从这个角度说呢,又最好不要“管理”,只要维持原则即可,不要讲究细节,避免扼杀他的创意。艺术家在意的也不是薪水的多少,而是他的创意受到多大的重视和推广。做到这一点,就是对他们最好的激励。

不过,我觉得做到对艺术家和其他普通员工管理的平衡,对创意企业来说更重要。

打开,就是创新

《中外管理》:身处文化创意产业,在管理上,需要和其他行业有怎样的不同?

王永山:最重要的是心态。我的管理格言是开放自在。创意企业的管理要奔放,这是接受专业管理训练的人最难接受的。但只有开放,才有机会突破。

比如我们的训练和别的公司很不一样,很多是心灵的训练。例如:我们现在正在给部门主管提供的训练项目:改变的力量。非常昂贵,每人要12万元的费用。内容有拥抱、英文、插花等等。训练的目的就是把你的“门”打开。

人们常常习惯穿同类的衣服,以一贯的方式待人。当一个人改变自己后,才可以吸收到不同的东西。我第一次接触这个项目时就发现:打开自己,对我们的品牌塑造和经营管理都是非常有帮助的。

《中外管理》:那在管理上,琉园是如何打开自己的?

王永山:不断突破创新,从原来的生产导向,走到营销服务导向。不但经营思维改变,组织方式也不一样,作业流程也随之变化。

过去我们重视的是,产品从生产线送到成品仓库,签名;再送到储运仓库,签名;再送到国外柜点,签名。签名意味着你没责任了,但客户哪儿在乎你的责任啊,他只在乎要得到最快最完整的服务。

经过两年的讨论我们终于想清楚了,完成任务可以从35天缩短到7天。具体就是根据市场的事实,市场上卖掉了什么就做什么,当然这需要建立一个复杂的系统才能掌握好。这就是营销思维和生产思维的最大不同。

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差异化品牌塑造

《中外管理》:从某种程度上说,做营销就是做差异化。在品牌塑造方面,琉园有哪些差异化的策略?

王永山:这其实和“打开自己”也是相对应的。简单说,就是要大胆逾越。道德、法律、税务不能逾越,其他的都可以突破。比如生产,过去讲QCD(成本、品质、到期交货),为什么不能差异化?比如在作品上刻上客户的名字。

1996年时,我曾到捷克去拜访著名的玻璃艺术家帕贝拉瓦。他说:你们的作品很特别,但一定要体现你们民族的风格。当时在国际上相关的最高领域内还没有出现中国的风格,那深深地影响了我。

现在,琉园品牌的一大特色就是有内涵,每个作品中都有中国的故事。比如唐诗宋词系列,设计的时候就把唐诗宋词放在作品里面。

另外,原创也是差异化。我们的原料价格跟国内的同业比,比第二名高出6倍。维持原创的代价远远比制造还要贵。建立完整的图书资料库,维持大的研发团队都是为了维持原创,所有设计样品不仅经过公司最高层的评判,而且还会考虑VIP客户,以及外部人员,如:建筑师、作曲家的建议,做出最后决定。

《中外管理》:在品牌的国际推广上,琉园是否遭遇过挫折,还有哪些规划?

王永山: 我们一度遇到很大的问题——叫好不叫座。因为过去都是限量,经销商看好一个作品,你说只有168个,他皱皱眉说我要多要一个,然后就不下单了。但我们对限量有种宗教式的信仰。一说要不限量,所有人都反对。但事实证明不限量是对的。当然,不限量也同时意味着品牌和服务需要进一步的提升。

另外,创意产品不同于工业产品,可以通过既定的庞大的海外通路来进行推广。我们必须先把“教科书”写好,先清楚地认定品牌的基本价值,并着力培养这种力量。外国人要买作品的内涵,要买感动,怎样才能让他感动?这远比功能性产品的顾客心理更难琢磨。

以前我们和许多品牌都有过合作,甚至交换持股,现在我们发现,最好的办法就是把它买下来,现在我们已经把并购一些国际品牌列入计划。

《中外管理》:未来琉园的竞争力会在哪里?

王永山:将饮料瓶排除在外的话,玻璃可以分成器皿和装饰两类。大概五六年前,国际装饰类玻璃饱和,但琉园给它们带来了新的生命、新的契机。中国市场的崛起也让它们觉得有新的动力。因此琉园有个愿景,就是打开中国人的玻璃水晶世界。不但在装饰类上与国际品牌抗衡,未来的范围还会更广,比如:国宴用的酒杯,现在都是西方造的,这也会是琉园的一个方向,现在已经做了些样品。

我们还有个博物馆,在推广、教育怎么做玻璃,而且有个小小的目标:每年在台北要免费招待1万个小学生来摸玻璃,希望能有更多的玻璃人才涌现出来。

  

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