爱华网王敏
最近一段时间，小李心情非常好，因为猎头公司为他介绍了一份好工作：外企、待遇高，虽然职位不显赫，只是开发部经理，但是他的顶头上司是外资方派来的经理人，经常不在国内，按照职位说明，他将是连接国外研发总部和中国研发部的核心人员，其中的地位非同小可。可是当小李兴冲冲到公司报道、工作了几天后，便发现有些不对。虽然顶头上司是外国人，当初也谈好是外方代表在中国区的助理、中国区的研发总负责人，可是他发现很多事情实事上还需要听命于另外一名中国方代表。在两个婆婆领导下开展工作当然存在很多问题，更要命的是，小李发现外国人和中国人意见不合，两个人常常会发出两个相左的命令：外方代表要求研究东，中方代表要求研究西。小李新来乍到，不愿意得罪人，所以两个命令都兼顾着。小李过去一直从事研发工作，有非常丰富的专业经验。他认为，研发工作最重要的是出成绩，所以来到新环境中很快就投入到研发工作中。加上外方代表经常不在中国，平时两个人只是通过email或者视频会议沟通一下问题；对于中方代表，小李进入公司不久就发现这个人与自己的风格不同，因此除了布置工作也很少交流。与两个上司沟通不足成对比，小李与其他同事、特别是下属的沟通非常和谐，大伙儿经常出去吃饭、聊天，非常融洽，因此研发的组织工作还算顺利，不到1个月，很多工作都有了不同程度的进展。这样过了3个月，到了本该转正的时候，小李并没有接到人事部转正通知，反而接到一个坏消息：最近公司可能要裁员，而小李名列其中，并给小李1个月找工作的时间。而在与同事们的交流中小李渐渐明白：当初聘请他的原因，不是因为解决技术上的问题，而是中方代表想借他排挤外方代表。而小李两边都不想得罪的做法惹恼了中国方代表，而由于缺乏沟通外方代表也没有意愿挽留他。这让小李陷入困境，该怎么办？痛苦思考之后，小李一方面联系曾经那家猎头，把情况作个沟通，猎头安慰小李并表示再联系一些其他工作介绍给小李；另一方面小李也积极通过其他渠道寻找其他机会。对于眼前的工作，小李采取的方法是仍然埋头苦干，毫无怨言。1个月过去后，人事部并没有下逐客令。2个月后，中国方代表因为工作出现问题被调走了。3个月后，小李收到了公司的转正通知。可是这时候小李并不开心，因为他发现虽然为外企，但是公司管理存在很多不规范的地方，中饱私囊、拉帮结派的现象比比皆是。1年后，小李找到了更合适的地方悄悄离开了公司。分析：中国民间有句古话：外来的和尚好念经。可是中国企业聘请的“空降兵”存活率并不高。中央电视台对话节目曾经谈到：国内企业招聘“空降兵”的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡，有人甚至总结出：“空降兵”存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。那么“空降兵”如何才能顺利实现软着陆，并提高生存率呢？以本次空降失败为案例，看看小李忽略了什么。空降前忽略了对onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的认识了解。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源专家说，企业留人最低层次是丰的待遇，其次是提供个人发展空间，最高层次是文化留人。事实也证明了这一点，大多数员工在决定去与留都不知不觉地考虑到了文化因素。对于“空降兵”来说，企业文化就更加重要。因为个人业绩和发展空间很大程度也受到企业文化的影响，而好的文化氛围也可以增强“空降兵”的归宿感。在本案例中，小李最终选择离开的关键原因也是不认同该企业文化。小李过去曾经在一家管理严格、规范的外企工作，由于同样是外企，小李误认为新公司管理风格大同小异。但是没有料到的是，这家公司的外资方仅仅是出资者，对管理介入不深，而公司的采购、人事、财务等实际控制权都在中方管理层手中，甚至有一些员工凭借手中的权利公然谋私。小李是一个非常正统的人，对这些现象非常不习惯，导致的结果是，一方面不愿意与一些当权人士沟通，另一方面也感觉在这样的环境中没有归宿感，所以最后选择了离开。换个角度说，假如小李空降前充分了解了企业文化的现状，也许就不会选择这家公司。2、空降前缺乏对领导招聘意图的认识了解。大多数企业选择“空降兵”的目的是想通过引进人才推动某方面的工作或者变革，有的看重专业技能，有的看重背后资源，有的只是想冲击内部文化。在本案例中，小李在这方面碰到两个难题：第一直接领导不清晰。尽管职位说明书上显示小李的职位属于外方代表领导，但实际领导人是中方代表；第二，中方代表引进他的目的并非看重技术实力，而只是想“借刀杀人”。而小李过去一直从事技术工作，工作氛围相对单纯，对这方面没有一点心里准备，才导致后来发现现实跟想象大不相同而十分被动。如果小李事前对公司招聘的原因作充分的调查，也许不会盲目地加入这家公司，即便加入公司，也会充分考虑中方代表的意图并加以实现。aihuau.com无论是对文化还是对领导意图的了解，纯粹通过与猎头、领导人沟通来解决，都不是一件容易的事情。比较成功的做法有几种。比较简单的方法是找到公司内部人或者其他知情者了解情况，但不同的人视角不同；也有专家建议不要急于进入新环境，而是先作为顾问身份对企业充分了解后再选择是否进入，这样可以减少失败风险。不管选择什么方法，空降前留出充足的时间进行调研是非常必要的，特别是被空降的职位越高，空降失败对自己造成的影响越大，就越要谨慎。空降后与上司缺乏沟通。很多职业经理人空降后，有些人认为已经得到老板充分的认可，因此忙于处理工作，忽略了与老板的沟通，除正式会议以外几乎没有非正式沟通，结果互相越来越不信任。小李空降失败的第三个主要原因也是如此。由于过去一直从事研发工作，认为业绩可以证明一切，加上两位上司中一位经常在国外，一位因为“道不同”，因此小李忽略了与两位上司的沟通，尽管做出了一定成绩，但是都没有得到两个上司的认可，因此出现问题都不愿意出来替他说话的被动局面。专家建议，“空降兵”落地后，应积极主动地创造一切机会与领导和企业各方面进行沟通，增强彼此信任和了解。在整个事件发展中，小李是先被动后主动，最终比较体面地离开，其中一些做法存在可取之处。空降后低调处事，没有新官上任三把火。职业经理人落地后，往往会有非常强烈表现的愿望。一方面企业领导者在短期内会对“空降兵”有业绩考察，另一方面职业经理人也希望做出成绩证明给大家看，在老员工面前树立权威。但是专家并不建议“新官上任三把火”的做法，而是“先沉下来3个月，闷头弄清问题再考虑解决”。本案例中，小李从步入新环境那天起，先是对两个领导谁也不得罪，直到最后，为人处事都非常低调，埋头苦干、不招惹是非。特别是在接到人事部通知“裁员”时，也保持处事不惊的态度做好本职工作，并没有破罐子破摔，反而为自己赢得了时间和同事的认同，获得了主动去留的优势。然而也有些职业经理人到新环境后，大刀阔斧地改制度、发表言论、甚至不惜打击老员工显示自己，这些做法都被证明是不恰当的，遭到失败也是必然的。空降后加强与团队其他人员的沟通，细心观察，增进了解。在本案例中，小李另外一个可取之处就是与下属们的沟通处理地比较好，很快融入了工作团队，并从同事口中了解到自己真实的处境；之后虽然身处不利环境，但凭借自己的努力周旋和苦干，在下属面前树立了威信，做出了一些业绩，逐渐为企业其他人接受。有些职业经理人擅长与高层领导者沟通，而忽略了与自己团队、或者同级人员的沟通，因此也很难得到大家的认可，安排的工作得不到有效执行，无法融进企业做不出业绩。从本案例中，空降失败的责任不全在小李身上，企业也有一定责任。事实上，很多空降失败的案例表明原因经常是双方的。但是，企业风格难以改变，需要改变的是职业经理人的选择，即慎重选择空降目的地，尽可能选择一个文化适合自己、领导风格和意图相对明朗的环境氛围；落地后除了与上司保持顺畅的沟通外，更要埋头做事，低调为人，尽快融入团队中。也许这样，才能增大空降的存活率。
