爱华网摘 要：在综合评述目前成熟的培训需求分析模型的基础上，根据我国企业人力资源管理现状，有目的地吸取了各模型在实际运用时的优势，本文从分析框架与分析原则两个方面提出了适合我国企业管理情况的员工培训需求分析思路。
关键词：员工培训，需求分析模型，绩效咨询模型，人力资源管理
培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。
一、Goldstein模型
二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，如图1所示。
图1 培训需求评估过程图示
（资料来源：转引自Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Human Resource Management，3rd Edition，北京，清华大学出版社出版，2000年10月第一版，P212）
组织分析(organizational analysis)是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训——判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。任务分析（task analysis）能够确定职位的各项培训任务，精细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示成功地完成该项任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。人员分析(person analysis)是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与完成任务的要求之间的差距，鉴别培训因素及非培训因素的影响，确定谁需要培训。
将企业战略、培训资源等作为影响培训需求的重要因素，突出了员工培训的战略导向，展现了战略性人力资源管理的特色。因此，组织分析对达成企业战略目标提供支持，确保培训活动产生附加价值。目前，我国企业的战略意识还相对淡薄，企业缺乏中长期战略规划。因此，在进行员工培训需求分析时，透彻理解企业战略，准确把握业务发展方向成为重点、难点。根据我国特有国情，在进行国有企业培训需求分析时，还应重视“看得见的手”对培训需求的影响，即在进行企业内部培训氛围评估的同时进行外部环境分析。组织分析的主要方法有阅读经营管理报告以及相关国家政策文件等文献、深入访谈企业高层管理者等。
任务分析旨在发现岗位的重要任务及为确保岗位绩效所必须的、与具体任职要求相对应的知识、技术与能力（KSAs）。如Noe所言，任务分析是一个耗时费力的过程，需要投入大量时间来收集归纳数据。显然，对人力资源管理尚未规范的我国企业而言，大部分人力资源管理基础性工作尚未建立，一方面极难提供模型分析所需数据，比如各工作岗位的任务清单、任务链等，另一方面也极难保证所需资源。而且，从该模型原创作者的论述中我们很难找到具体的可操作性强的分析方法，比如如何确认成功地完成岗位各项任务所需的知识、技术、能力及态度等因素。再有，任务分析仅着眼于岗位任务，并未体现企业战略目标及企业竞争优势的要求，忽视了岗位绩效行为对培训的影响。
此外，原模型中，人员分析需鉴别培训因素与非培训因素的影响，即着眼于确定“培训是正确的解决方案”。这需要有完整的绩效管理提供基础性数据，以判断绩效问题的根源。而我国绝大多数企业尚未建立完善的绩效考核体系，极难提供分析所需要的数据。另外，绩效问题的范畴要比培训需求分析的大，对绩效问题的思考可借鉴Robinson＆Robinson的绩效咨询模型（张发均，2003），而不宜纳入培训需求分析。因此，为使需求分析的目标更集中，人员分析应重在识别谁需要培训及需要什么培训，而将鉴别培训因素及非培训因素的任务转移到绩效问题范畴。而且，对人员分析，原模型并未提供简单有效的识别工具，比如如何分析员工现有技能水平与任务要求之间的差距。
简言之，Goldstein与Noe等界定的需求评估主要包括：一是判断培训是否必要；二是确认谁需要培训与需要培训什么；三是确定培训的类型、次数、规模、资源、自行开发/市场购买决策等。这种界定确实很完整，也能确保培训的有效性，但一方面将加大需求评估的工作量及难度，成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。为此，Robinson＆Robinson提出人力资源管理的绩效咨询职能，专职于全面系统思考并解决绩效问题，将鉴别绩效问题的培训因素与非培训因素从培训需求评估中分离出来。对管理不规范，人力资源管理尚处于起步阶段的我国企业而言，这种分离更有现实意义。而且，Noe也承认，“明确受训者应该学些什么对于进行下一步的指导设计过程、确立学习成果和目标至关重要”。因此，本文认为，至少在现阶段，企业员工培训需求分析应专注于确保“培训的是正确（切合需求）的内容”。
从收集到的文献来看，我国学术界关于培训需求分析的论述大多是引用Goldstein模型三个层次分析的论述（大多直接源自Raymond.A.Noe《雇员培训与开发》一书），极少增加个人学术见解，也未针对我国企业管理的实际情况提出操作性强的分析方法。为此，将来的研究任务之一就是要构造出细化任务分析与人员分析的分析工具。在这方面，Robinson＆Robinson开发出的绩效咨询模型极具借鉴价值。
二、培训需求差距分析模型
美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。如图2，该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。模型表明，只要“理想状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距——包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生“培训需求” 即，培训需求＝理想状态－现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。
图2 培训需求差距分析模型图示
（资料来源：转引自高志敏，《试论企业人力资源开发中的培训需求分析》，《新职教》，2000-10，P5）
应该说，培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。然而，我们同样可以看到，该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”，然后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“培训方案”。可以看出，其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”。进一步的分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。然而，Joe Harries的研究发现：“绩效问题最常见的问题不是缺乏知识与技能”。G. Rummler更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。Robinson＆Robinson总结提出的绩效咨询模型既能从企业业务目标出发研究理想绩效行为，又考虑到员工现有水平及其与理想状态的差距，是从提高绩效的角度来讨论培训需求的。因此，本文在吸取差距分析模型的思想进行任务分析和人员分析时将借用绩效咨询模型。
三、胜任特征模型
确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。根据《跨国公司人才资源开发研究》课题组的调研发现，越来越多的在上海的跨国公司采用胜任特征模型来分析公司的人员培训与发展需求。
胜任特征（1）(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。胜任特征模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。这种胜任特征分析不只局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些形象能够感知到，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等却决定人们的行为表现。
可以看出，胜任特征模型不但可以较好地弥补Goldstein模型在任务分析方面存在操作性不强的缺陷，而且该模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。张建国（2003）调研指出，越来越多的公司日益关注建立关键职位员工的任职资格等级体系，以明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。从雇员开发工具发展成为一种有效的培训需求分析工具后，该模型也注意到了经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，即带来企业员工培训需求的变化。然而，因为建立胜任特征要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时费力成本高，从而导致该模型不太适合于人力资源管理刚起步的我国企业。比较而言，由Robinson＆Robinson总结提出的绩效咨询模型就兼具关注战略与业务发展需求以及在构建岗位绩效行为时可操作性强这两方面优势。
四、前瞻性培训需求分析模型
随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图3所示。
图3 前瞻性培训需求分析模型
（资料来源：转引自吴谅谅，《人力资源开发管理技能》，华厦出版社，北京，2002年1月第一版，P317。）
可以看出，该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。因此，在改进分析模型时，本文将取其“前瞻性”的精髓融入组织分析，主要通过高层访谈把握企业战略并突出战略与业务发展方向对培训需求的影响分析。
五、模型改进构想
根据Goldstein＆Ford研究设计的培训系统，完整的培训系统至少包括需求评估、培训与开发、效果评价与培训效度水平等四个阶段。Raymond.A.Noe在《雇员培训与开发》总结提出了开发培训项目的系统方法——指导性设计过程包括六个步骤，第一步就是进行需求评估。我国学者马建军（2001）也指出培训需求分析是提高培训品质的关键。正如时勘（1998）研究指出的，需求评价结果是培训设计的依据。培训需求评价的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准的设计的科学客观性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训过程最关键的一个环节，是后续阶段进行的前提和实施的依据。
然而，我国学者从一开始就倾向于从宏观角度研究人力资源培训与开发，忽视了对应用工具及模型的研究（谢晋宇，2001）。因此，鲜有学者研究培训需求分析这类微观课题。陈慧、车宏生等（2003）统计了1998－2001年发表在管理类与心理学类主要杂志上的人力资源管理方面的论文发现，278篇文章中科普类文章177篇、专业论文101篇，属于培训主题的分别仅为4篇、8篇， 共12篇。可获取的文献资料中不但缺少理论方面的专业论文，而且更缺少实务操作探讨。常玉轩（2002）指出，尽管培训在组织发展中的重要性日益提升，但仍然存在两种现象，一是实践从业者对培训的理解仍停留在较浅层次的经验水平上，二是学术界对培训问题研究不够，组织中的培训规律未能得到充分揭示。
越来越多的企业认识到，尽管企业可以从市场获得所需要的人才，但从长远来看，员工的培训才是企业进步的关键。培训的有效性取决于“培训是正确的解决方案”、“培训的是正确（切合需求）的内容” 以及“培训得到正确的实施”等三个因素。实施培训需求分析就是要确保“培训的是正确（切合需求）的内容” 。然而，由于缺乏简单有效的需求分析工具，我国企业实施的员工培训往往忽略了需求分析。忽略需求分析，一方面导致培训内容不明，无助于解决技能短缺的绩效问题，无助于支持战略目标实现；另一方面也会造成培训的低效果，给后续培训带来负面影响。
为此，在上文重点介绍的几个典型模型的基础上，根据我国企业工商管理的现状，下文将综合各模型的优势提出相应的分析模型框架及原则。
（一）分析模型框架
综合以上对各模型的评述，我们可勾画出切合我国国有企业管理现状的培训需求分析模型框架：
第一，以Goldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型细化任务分析与人员分析。
第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的“前瞻性”思想精髓，以透彻把握企业战略与业务发展目标及了解企业外部环境对培训需求的影响。主要分析方法有：阅读经营管理报告等企业文件、深入访谈企业高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性文献。组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、培训资源、培训迁移环境、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。
第三，吸取差距分析模型 “培训旨在缩小差距”以及胜任特征模型“培训基于岗位绩效”的思想精髓，采用绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。基于绩效咨询模型界定员工培训需求的核心过程，首先是发掘出公司为实现业务目标、获取行业关键成功因素而必须要做到的事情——理想岗位绩效，然后是构建绩效模型——就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。这属于任务分析的范畴，分析的重点应放在能实现公司战略目标的任务上，不仅要了解员工在实际工作中“正在做什么”，而且更重要的是关注员工“应该做什么与怎么做”。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。这属于人员分析的范畴，分析的重点是明确“差距”，找出实现公司战略目标的“瓶颈特征”。最后，通过培训使员工的岗位绩效行为尽可能接近理想状态，从而促进业务目标实现，如图4所示。主要分析方法包括：深入访谈培训对象、查阅企业部门职责、岗位职责、设计问卷调查培训对象的任职技能。
图4 基于绩效咨询模型的员工培训需求分析流程
（二）分析原则
综合考察文献论述以及我国企业管理现状，本文试提出员工培训需求分析应遵循的三个主要原则：
第一，战略目标导向原则。我国企业培训设计的主要缺陷在于忽略了企业经营战略与业务发展对员工培训需求的影响。人力资源管理已演变到战略性管理阶段，战略目标导向下的培训活动对达成组织的战略和目标提供支持，确保培训活动产生附加值（许庆瑞，2002）。同样，赵曙明（2001）在对我国国有企业人力资源管理与开发的研究中也提出了国有企业人力资源培训与开发机制，即企业员工培训必须应根据企业的需要和长远发展战略，以“职工个人开发、职业生涯开发和企业自身开发”实现“职工个人需要、职业抱负和企业战略”三位一体目标。据此，本文认为员工培训需求分析应始终坚持战略目标导向原则，以透彻理解企业战略业务发展方向，准确把握员工胜任特征。
第二，岗位绩效导向原则。人力资源已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这主要体现在“能为顾客提供附加价值”（赵曙明，2000）。Gloria A. Regalbuto（1992）在调研传统培训后所指出“我们只是按要求进行培训，我们不做没有要求我们做的事——在实际工作中提高绩效” 。有效的培训必须为顾客提供附加价值，这就是提高岗位绩效。岗位绩效导向下的培训需求分析所关注的是“员工必须做什么（绩效）”，而不再是“员工必须学习（培训）什么”。据此培训需求分析设计的培训项目才能着眼于缩小员工当前的绩效与理想绩效之间的差距。岗位绩效确保实现部门业务目标，从而支撑企业战略目标的实现。
第三，“以‘学习人’为本”导向原则。知识经济条件下员工培训与开发成为企业获得持续竞争优势的重要途径。随着竞争环境的急剧变化，企业需要员工学会知识共享，并能创造性地运用知识来调整产品和服务。因此，企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。员工培训与开发活动就是要使员工都成为“学习人”（李燕萍，2002；张德，2000）。以“学习人”为导向的培训需求分析，有利于在企业内营造学习氛围，为企业实现员工的持续培训与开发提供良好的工作环境，从而提高企业人力资源的整体竞争实力。
A Study on Training Needs Assessment Model Improving
ABSTRACTThe paper focus on training needs assessment model improving based on the context of domestic enterprises. Starting with reviewing and getting strongpoints from the basic training needs assessment model, an analytical framework and several principles has been put forward to develop the new model tailored the domestic enterprises’s characteristics. The model’s innovation is to takes performance consulting model to make task analysis and person analysis two-in-one that makes the model easier for use.
Key words: Training, Needs Assessment Model, Human Resources Management, Performance Consulting Model
主要参考文献：
1. 许庆瑞、刘景江、周赵丹，《21世纪的战略性人力资源管理》，《科学学研究》，2002-01。
2. 李燕萍，《知识经济条件下企业员工培训与开发体系的创新》（国家社会科学基金项目01CJY005），《武汉大学学报》（社会科学版），2002-11（55-6），P708-713。
3. 赵曙明，《新经济时代的人力资源管理》（国家自然科学基金重点项目79930300），《南京大学学报》（哲学-人文科学-社会科学），2002-03（147-39），P34-42。
4. 张发均，《应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析》，《中国人力资源开发》，2003－02，P37。
5. 陶祁、冯明，《基于胜任力的培训设计研究》，《外国经济与管理》，2002-04（24-04），P18-21。
6. 时勘、王继承、李超平，《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》（国家自然科学基金项目70072031），《心理学报》 2002,34(3)，P306～311。
7. 谢晋宇，《论作为独立学科的人力资源开发》（国家自然科学基金项目79870046），《南开管理评论》，2001-06，P44-48。
8. 王学栋、牛向东，《现代培训需求分析的层次与内容》，《中国培训》，2001，7，P40-42。
9. 王学栋、张义忠、秦勇，《现代培训需求分析的内涵及作用》，《中国培训》，2001-04，P20-21。
10. 张青海，《DACUM：开发人力资源经理能力的新方法》，《中国人力资源开发》，P40-42。
11. 课题组，《跨国公司的人才资源开发研究》，《公共行政与人力资源管理》，2001-04。
12. 高志敏，《试论企业人力资源开发中的培训需求分析》，《新职教》，2000-10，P4-7。
13. 张德、王雪莉，《知识经济下的人力资源开发与管理》，《清华大学学报》（哲学社会科学版），2000-05（15），P35-37。
14. 吴雯芳，《企业员工培训的基本原理与技术》，《中国人力资源开发》，1999-09，P27-30。
15. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage，3rd Edition，北京，清华大学出版社出版，2000年10月第一版。
16. 雷蒙德-A-诺伊（Raymond A Noe），《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，北京，2001年4月第一版。
17. Dana Gaines Robinson, James C.Robinson, Performance Consulting: Moving Beyond Training，（《绩效咨询》，李元明、吕峰译），天津，南开大学出版社，2001年8月第一版。
18. 苏伟伦主编，《部属培训要诀》，中国纺织出版社，2001年1月第一版。
19. 吴谅谅，《人力资源开发管理技能》，华厦出版社，北京，2002年1月第一版。
20. 陈慧、车宏生等，《人力资源管理研究趋势分析》，《人力资源开发与管理》，2003.3，P53－57。
（1） competency 或competencies，以王重鸣为代表的学者倾向于译为“胜任力”或“胜任能力”。这种译法虽简明，但却未能完全反映原词还包括的态度、价值观等内含性因素。以时勘为代表的学者将其译为“胜任特征”或“胜任素质”，本文认为是较准确的。
