爱华网张鲁新 通常，人们一提到HR，就会联想到一系列的企业内部日常事务，如HR管理组织内部的常规人事工作，起草、修改和实施onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。而我作为HR职业经理人，也正是从这样一些基础的HR工作开始一步一步走向成熟的，也曾经为哪个模块工作的弱项有针对性地进行过学习与充电，也曾为能够解决一些难点问题而高兴，同时也学会了借鉴外力，在成本与效益的促进中领会到了hr的意义。总之，在企业内部通过各种技术手段、共享服务或外包等方式，这些HR的基本需求都能够有效地得到满足的。只不过有的企业资源多一些，有的少一些，但在合理的利用资源的情况下，处理这些日常事务，保证工作无差错、员工对人力资源工作的信任，在很多企业都是效果明显的。正是这样，才使一大批像我这样的hr职业经理感到了很大程度上的成就感。可是，进一步想，单单基于这一层面的人力资源管理工作，即使做到极致，又能怎样呢？答案很简单，最好的效果就是使企业运营有序、规范、高效。如果想给企业带来更高、更广层面的发展，仅靠这种日常HR工作的加强是远远不够的。因为，这一层的管理仅仅聚焦在企业内部的员工身上，可企业的真正价值却在客户，企业真正的可持续发展却在它的投资者、社区及其他相关利益群体对我们的认可。试想，一个企业的战略或产品目前不能满足市场的需要，人力资源内部的日常管理工作无论做得多么细致都是不会给企业的发展与赢利带来根本改善的，因为此时的招聘可能会偏离未来市场需求的业务模式所需要的人才，此时的组织设计也很可能是带来大多数人工作量不饱满的主要原因，此时的考核一定是对业务人员业务能力的否定。因此，HR工作一定要做到企业外部去，去知晓企业生存与发展的行业环境与社会环境，去从企业外部客户、外部利益相关群体一切利益相关方的满意及认可着手于hr工作，只有以此为目标，才会制定出更加符合企业持续发展的人力资源规划。只有这样，才能真正地体现hr工作是企业成功与发展的引领者，并不仅仅是助推剂，只有这样，才能摒弃hr仅仅是企业经营与发展的保障这样一个陈旧的观点。实质上，在企业的经营中，hr工作总是相对滞后的，只有把眼光投向企业外部，hr工作与业务同发展甚至超前开展，才会有更前瞻的眼光带动hr工作，选出更适合企业未来发展的员工与企业共同发展。
另外，一个能佐证HR要走出企业的观点的维度应该在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化层面上，多数人理解的企业文化是贴在墙上的标语、声明、口号等，其实大不尽然。也有人说，企业文化是高管层的行为习惯、理念、价值取向，这话有一定的道理。因为高管层的一些行为方式、理念及价值取向是企业经营决策的主导要素，决策应用于企业经营便决定了企业外部利益相关方对企业的认可与否，外部利益相关方尤其是客户的认可，必然带来企业的赢利与发展。这种利好的趋势是最强有力的促进企业发展的企业文化。为何说，决策者的压力全在思考上，因为他的决策将决定企业的经营方向，经营方向的效果就会体现在企业外部的所有利益相关方，直接带来的影响就是企业经济效益和社会效益的上升与下降，这种上升与下降就是企业外部相关利益群体对企业品牌的综合口啤。因此，企业文化是建立在客户心目中的企业品牌，这个品牌是否有利于企业的发展，是由企业高管层的战略战术方向决定的。因此说，HR在塑造企业文化的过程中，不以企业在企业外部利益相关群体中赢得好口啤为目标，不以企业盈得经济与社会双重效益的正增长为目标，如何能在推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化方面做出更出色的表现。HR在塑造企业文化过程中，不是单一的一件事能够促成了，而是一系列活动组成的。HR要在指导经理人在各种经营业务行为中传递并推动企业文化。然而这种推动是从外及内的，不是由内及外的。管理大师尤里奇在年初首次访华时分享了他的一个故事，8年前，他经常旅行，在没事的时候就开始记录航班晚点的情况，几年下来，记了厚厚一本，最后把整理好的记录寄给了航空公司总经理，并附上了一张三天咨询费的账单。很快老总回信了，说希望尤里奇为公司重新梳理企业文化，希望企业文化体现企业的规范与期望，体现在员工的行动中。可见，企业文化不是口号，是由员工的行动直接在客户和社会中的效果体现。只有从外及内的考虑塑造企业文化，才能真正感受到企业文化对企业发展的促进。HR是现行组织经营的设计者，同时也是组织战略变革的设计者，HR要与所有职能部门的经理人，共同地走出企业，了解客户及所有相关利益群体对企业的期望，建立以客户为导向的企业战略，并以此为明确的目标，来实施全方位的人力资源管理。 作者单位：北京网路万通科技发展有限公司
