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过去，我们常说：“跨国公司的现在就是我们的未来。”中国企业不用判断未来，跨国公司已经替我们探索了未来，我们只需要抄近道追赶即可。 那是一个路标清晰的时代，每前进一步都有参照物。海尔的张瑞敏说：“中国改革开放30多年来，获得了全世界公认的高速增长，但我们只不过是追赶型成功，追赶型最大的特点就是你是有路标的，有追赶对象的，有模式可借鉴的，当然，再加上中国可以集中力量办大事的特点，怎么能不快？”“可如今最大的问题是，路标在哪里？我们将进入一个没有路标的时代。” 过去，介绍一家中国优秀企业，经常贴上“中国的XXX”的标签。比如，史玉柱的巨人集团曾经想当“中国的IBM”。 确实，过去，联想前面有HP、戴尔，现在联想出货量已经世界第一；过去，华为前面有思科、爱立信等，现在，华为营收已经排名第一；过去，松下、索尼可以作为海尔的标杆，现在，松下、索尼已经深陷困境。 很多行业，中国的龙头企业已经进入世界第一阵营，这些企业已经失去了追赶的路标。 习惯于循路前行的企业，一旦失去路标，就等于失去方向。 二战后快速崛起的国家，经常被称为追赶型国家，如日本、韩国、中国等。追赶型国家最突出的特点是发展速度超快，像中国连续30年GDP增速达10%左右，只有追赶型国家能够达到。中国企业的增长速度达到30%～50%是常态，连续多年翻番也很正常。对于已经成熟的跨国公司来说，这样的增速是极其危险的。 当路标很清晰的时候，“学习雷锋好榜样”就是企业最基本的做法。所以，学习、模仿、改良是基本手段。没有品牌，没有技术，没有核心竞争力，带病发展，企业照样做得很好。 路标清晰时，中国企业饱受诟病，但并没有耽误企业的发展，那些中国企业的批评者经常跌碎一地眼镜。 中国企业做大了，中国经济成熟了，中国GDP从高速进入了中速发展时代，但中国企业已经或正在失去路标。 失去路标的危险，从日本家电业最近的困境就可知道。二战后，日本家电业也处于追赶状态。日本家电业当下的困境，就是失去路标后没了方向，仅仅按照惯性运作。连曾经作为中国家电业标杆的日本家电企业都深陷困境，中国家电企业下一步的方向是什么？难怪张瑞敏发出“失去路标”的感叹。 失去路标后，企业有两种做法，一种是惯性做法；另一种是创新。 如果营销环境没有大的改变，那么，惯性做法是合适的。日本家电企业一直就是这么做的，在世界家电市场没有饱和之前，这种做法也是有效的。 如果营销环境发生大的改变，那么，新环境会埋葬旧有的一切，并且与规模无关，只有创新者才能够生存。 过去，我们把创新当作生存的必要条件，这是错的。只有在环境发生变化时，创新才是必须的。当企业有路标时，学习模仿比创新更有效。追赶者们的成功已经诠释了这个道理。 中国企业的问题不仅仅在于失去了路标，更在于世界营销环境在发生巨变。有两个巨变正在影响几乎所有行业，一是消费环境的互联网化；二是IT与众多行业的融合。 互联网的第一次高潮时，有人预言所有的企业都是互联网企业。后来，互联网的低谷让人们忘记了这个预言。现在，这个预言正在应验。马云与王健林“亿元赌局”提示我们，没有企业能够回避电商时代的来临。电商时代只有创新者，没有路标。或者说，当你发现路标时，已经被甩开了遥远的距离。 三星原来也是个家电企业，甚至曾经以索尼为路标。但是，现在人们根本不把三星当作家电企业，而是当作IT企业，尽管三星仍然在生产家电。三星与IT的融合代表了行业发展的方向。 中国企业的困惑是，不仅失去了路标，也失去了惯性动作的方向。在营销环境巨变面前，几乎所有企业都处于相同的起跑线。如果没有电商，就没有马云。马云的出线，与规模和资源无关，只与对未来的判断有关。柯达的出局，同样与规模和资源无关，只与对未来的判断有关。柯达判断错了，并且它的规模最大，所以是最悲惨的出局者。 中国企业做大了，并不意味着在新环境面前有优势。相反，“规模包袱”就是相对新环境而言的。 没有了路标，企业只有探索。营销环境变了，企业只有在黑暗中探索。在营销环境巨变中失去路标，企业要么通过创新以新面目出线，要么以老面目悲惨地出局。
