爱华网引例：
某企业的季度会议：营销部的经理说“最近销售做的不好，我们有一定责任，但最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部经理说“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务消减了。”财务经理说“是，我是消减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理跳起来“我们的采购成本是上升了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升了。”哦，原来如此啊，我们大家都没有责任。伴随着西方各种管理理论在中国的传播，中国的企业家也受到战略管理思想的“洗脑”，越来越意识到战略对于企业管理的重要性，将战略置于企业管理的中心。佐佳顾问在长期的咨询过程中发现，对于中国企业，往往并不缺乏战略，缺乏的是组织内部对于战略的沟通和共识。我们通常讲的战略是“显性”的，以文件的方式固化在组织之中，例如中国的国有企业一般都有宏伟的战略目标，根据国家的发展规划制定详细的“十一五规划”；而有一些企业的战略是隐性的，比如很多的中国民营企业。中国的民营企业都是第一代创业者一手创办的，他们对企业有“孩子”般的感情，整天都在思索企业的未来和发展方向，然而这些思路都是存在于他们自己的大脑中，战略以“隐性”的方式存在。这种隐性的战略为有效的战略执行带来障碍，因为企业里面的其他员工并不清楚企业的战略是什么，也不能寄希望于它们像老板那样思考战略，他们往往只能揣摩老板的心思，而这种揣摩往往会造成老板与执行者之间的理解偏差，从而使战略的执行迷失了方向，才导致了战略执行不佳时的相互推诿。因此，要想获得良好的战略执行，必须将老板隐性的战略思想显性化，让企业内部各个部门的员工明确，本部门、本岗位需要做哪些事情支持老板的战略思想的实现，我们把这个过程称之为战略梳理。战略梳理的本质就是将老板大脑中的战略思路，形成企业内部员工的行动计划和责任机制，以支持战略的执行。战略梳理可以参照以下几个步骤开展：aihuau.com第一步：明确企业的任务系统任务系统实际上主要确定企业的使命、价值观与愿景。即企业使命：企业存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？企业价值观：各业务单位应当遵循的企业整体的核心价值理念是什么？企业愿景：在业务领域内，企业未来要成为什么样子？在明确企业的任务系统的过程中，应该在对企业内外部环境分析的基础上，对以下问题加以澄清：61692; 用户：公司的用户是谁？61692; 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？61692; 市场：公司在那些地域竞争61692; 技术：公司的技术是否是最新的？61692; 对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？61692; 观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？61692; 自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？61692; 对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？61692; 对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产。澄清上面的问题后，就可以进行使命、愿景与价值观的初步描述，对该三个部分的内容描述后还需要进行检查，审视并多轮修订企业的任务系统。企业人武系统的澄清和描述可以组织企业里面的中高层管理者召开头脑风暴会议，用一些既激动人心的话来凝聚企业的员工为企业的使命奋斗。第二步：明确企业的业务组合策略业务组合策略就是要明确公司未来的发展方向，对现有业务的取舍选择。可以运用波士顿矩阵来予以明确，哪些是未来的金牛业务，为公司提供现金流？哪些是公司的瘦狗业务，即将关停并转？哪些是公司的幼童业务，是公司未来发展的支柱？哪些是公司的明星业务，是公司重点发展的业务？同时，还可以运用三个层面理论，明确企业的核心业务、成长业务和未来业务。澄清业务组合策略，能使企业内部对于企业未来的发展方向达成共识，也便于营销、生产、研发和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等职能明确其未来的工作重点。第三步：战略阶段性描述企业的愿景与企业的现状是有差距的，而这种差距往往需要数十年的努力。因此，企业的高层领导者有必要为战略目标作阶段性的描述，为战略的实施树立里程碑。这种阶段性的描述一方面可以明确阶段性的目标，也使战略的实施看起来并不时那么高不可攀。战略的阶段性描述可以根据财务目标和市场目标来描述，重点阐述在某一个阶段企业发展需要实现的财务目标或者是市场目标。下面是某公司未来战略目标的阶段性描述。第四步：组织架构演进方向战略良好执行的前提是功能清晰、运作顺畅的组织架构。在战略执行的时候，组织架构往往被企业所忽略。企业战略目标的实现是通过组织来执行的，因此，组织间的合作、协同对于战略执行至关重要。战略发展是动态的过程，随着战略措施的执行，对各部门的功能定位有不同的要求，因此对组织架构也不断提出变革和演进的要求。组织架构往往受onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、企业规模、战略阶段、行业、业务流程等的影响，对于集团型企业来讲，其组织架构还会受到集团管控模式的影响。某医用敷料公司的组织演进方向如下图，它清晰的表达了一个单体公司向集团型公司的转变方向，这种组织架构图加上部门使命和功能的描述就使组织演进方向很容易被企业的员工所理解和支持。第五步：战略地图分析在战略梳理的时候，我们可以运用战略地图作为工具来描述战略。战略地图以满意的股东回报为源头，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度对企业战略实现的路径进行分析。战略地图的分析可以按照下面的模版进行。
通过战略地图分析，可以明确我们的客户是谁，我们在市场方面必须获得哪些表现？如何实现？我们的客户价值主张是什么？为了获得客户的满意，我们在内部运营方面必须做好哪些？内部哪些环节是成本控制的重点？为了提升流动资金周转速度，需要在内部运营上做哪些改善？我们在人力资源管理、信息化以及组织建设上需要做哪些准备？这些问题的回答对于企业来讲是至关重要的。战略地图分析的结果可以落实到公司的战略地图上，战略地图明确企业战略实现的路径，公司内部对实现企业的战略也就有了共同的理解，战略地图成了企业内部沟通的战略语言。即使企业已经设计出公司层面的平衡计分卡，一般都有20个以上的指标构成，这些指标也很难被公司的员工所关注，因为这些对它们来讲实在有点过于复杂，他们也很难理解自己的工作对于战略的实施意义何在，很难理解自己的工作是怎样驱动战略目标实现的，战略地图则明确的告诉你的员工平衡计分卡的指标是怎样为战略实现服务的，体现了他自己的工作与战略的实现是怎样的因果关系。这样，战略就能被他们理解和支持，也为良好的战略执行打好坚实的基础。某制造型企业的战略地图如下，它反映了财务目标实现与客户、供应商、内部运营及学习发展的逻辑关系，表明了战略实现的路径。
第六步：部门战略图
如果说企业的战略地图是公司战略实现的路径，是高层领导需要重点关注的，那么，对于各个部门来讲，部门的目标如何实现呢？部门经理应该关注哪些指标呢？所以，应该为各个部门设计战略地图，部门战略地图的分析原理跟公司战略地图的分析是一样的。行政等职能部门对于很多企业来讲很难理解其与战略实现的关系，下面是某公司行政部门的战略地图部门战略地图为部门的工作指明了重点和方向，如果在将其与行动计划相链接，就可以形成部门的战略关键举措了。实际上，当市场、财务、研发、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等部门都有明确的战略地图，并以战略地图为核心形成了支持战略的行动计划，相当于各个部门为战略的实施做好了职能上的准备和计划，也在整个公司的层面使各个部门形成了战略协同，大家有着共同的目标，也就不会出现相互的职责和推诿了。所以，整个战略梳理的过程，就是将存在于最高领导大脑中的战略思路就行整理和明细，形成各个部门明确的行动计划，并将其与责任机制相链接，确保领导战略思路的顺利实施和执行。
