爱华网3、六西格玛管理是什么？ 20世纪80年代在美国摩托罗拉（Motorola）发明的六西格玛不仅在美国，欧洲和日本，目前在我们中国也被认识，接受，传播，导入和实施。虽然六西格玛是在摩托罗拉开始的，但在美国华尔街引起轰动效应的却是从1999年开始至2003年连续5年被著名的《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”的美国GE公司。GE从1995年开始导入和全面实施六西格玛，经过短短的5年时间在2000年就创造了30亿美元的相关收益。也正是由于GE在六西格玛方面的巨大成功才使六西格玛在美国在世界范围内得到迅速的传播和纷纷采用。摩托罗拉公司在短短5年时间里由于成功实施六西格玛使其产品质量提高了10倍，并由于其在质量方面的突出贡献1989年被美国政府授予极负盛名的马尔科姆 鲍得里奇（Malcolm Baldrige）国家质量大奖。这样的成就不仅仅局限于GE和摩托罗拉公司，联信（AlliedSignal）,IBM，索尼（Sony）,Honda,Maytag,Raytheon,Texas Instruments,Bombadier,ABB,Samsung等世界著名的跨国公司也都已经和正在取得巨大的收益和成功。西格玛是希腊文字在统计学里代表标准偏差，表示散布（或变动）的一种测量尺度。因此六西格玛对于正态分布来讲是代表良品数以平均为中心，在左右6倍的标准偏差内被生产出来的流程能力。即六西格玛是指每生产100万个产品时把缺陷降低到3.4个以下的流程能力。因此西格玛是定量化了的流程能力值。但是我们在此所讲的6SIGMA缺陷是比过去的缺陷定义即不能满足顾客的期待或要求的情况具有更广泛的含义，即缺陷是指妨碍流程或服务的所有要因。在这里我们应该对西格玛的使用范围有一个明确的理解。西格玛不是适用于产品或服务的全体，而是适用于一个一个产品或服务内在的重要品质特性（CTQ, Critical To Quality）。因此六西格玛是适用于产品或服务CTQ的成果目标。举一个例子来说，“六西格玛汽车”是指什么意思呢？在这里不是指生产一百万台汽车时发生不良汽车的数量是3.4台，而是指在一台汽车中CTQ的平均缺陷可能性是100万个机会中只出现3.4个的情况。因此与其说某一产品是六西格玛水平不如说某一产品内的平均不良发生可能性是六西格玛更为确切。aihuau.com从经营的角度讲，六西格玛的终极目标是提高企业的收益性。但过去的许多经营革新或者品质管理方法比起收益性更加注重生产性或者品质本身的提高。因此这些方法虽然在提高生产性和品质方面取得了或多或少的成功，但在收益性方面还远未达到应该能够达到的水平，因此竞争力未得到很大的提高。6Sigma正是解决这些问题的强有力的经营革新战略。GE的前CEO杰克韦尔奇曾经指出6Sigma，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾施行过的企业活动中最重要的一个。他是未来GE领导核心的基因成分。 作为经营战略的六西格玛注重对现有产品流程的改进使其达到6SIGMA品质水平；设计创造出战略性新产品的六西格玛品质的全新流程；通过经营体制革新和革新力量的强化根本性地提高企业竞争力；通过建立学习型的组织，并把6Sigma思想贯穿到整个组织，使企业的所有活动和目标都与6SIGMA有机地结合起来，实现6Sigma组织文化革新。从运营的角度讲，六西格玛是降低流程散布，并使流程能力逐步提高来降低缺陷，提高顾客满意度的过程。4、六西格玛管理与金融创新是什么关系？（1）六西格玛管理的实施本身也是一个创新的过程。如果用四个字概括六西格玛管理的本质的话，那就应该是“持续改善”。通过在企业内部建立一个完善的持续改进机制，对于企业的产品、流程、服务进行改善，企业能够持续不断地改善核心能力。其结果从另外一个侧面去解读，也就是不断地对企业产品、流程和服务在原有的基础上或完全的创新。当然，其中的创新有不同的层次。比如：A．渐进性的创新：通过六西格玛的实施，采用新的流程、新的工艺、新的材料、新的方法、新的技术对原有产品和流程进行改进，实现产品和流程绩效的改善。这一般是用到DMAIC或lean的方法。
B．突破式的创新：在真正了解市场和客户需求的情况下，通过DFSS项目的实施，开发全新的、具有六西格玛水平的产品、服务或流程。比如GE公司曾经利用DFSS方法开发了具有划时代意义的高速CT机。（2）六西格玛持续改善思维的贯彻是企业创新的动力源泉。指引第一章第四条要求，金融创新是商业银行以客户为中心，以市场为导向, 不断提高自主创新能力和风险管理能力, 有效提升核心竞争力，更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求，实现可持续发展战略的重要组成部分。而六西格玛管理的两个核心点是客户导向、流程导向的思维。六西格玛管理的推进能够逐步使客户与流程的观点深入人心，使企业创新随时以市场和客户的变化为起点和终点。（3）六西格玛提供的大量的方法论及工具，加速创新进程，提高企业的创新能力和成功率，降低创新的风险。比如，六西格玛设计（DFSS）方法论是一个系统的开发设计新产品新服务的体系，包含了大量的方法＆工具，比如如何了解市场和客户的需求，如何明确项目开发的目标和要求，如何确保设计出来的新产品能够符合市场的质量、功能、服务方面的需求，更重要的还有创新问题解决方法论（TRIZ）的系统内容。拥有了这些武器，企业能够更加卓有成效的开展自主创新的活动。5、如何成功实现金融创新？如何提升金融创新能力？创新管理是一项边缘性的管理科学，涉及到企业管理的方方面面。其复杂程度及难度是相当高的。近几年来，创新是一个热门的词汇，相关的论述（论著）很多，但是更多见的是局部的、个案的、具体的描述，而系统的阐述并不多见。而纵观国内外极具创新意识的优秀公司，往往有着整套的创新管理的系统，如通用电气公司、三星公司和海尔公司。在指引中，对于创新管理体系的建立也有着多方面的要求，如第三章的第二十条，要求“商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构”；第二十一条，要求“商业银行应制定和完善金融创新产品与服务的内部管理程序，至少应包括需求发起、立项、设计、开发、测试、风险评估、审批、投产、培训、销售、后评价和定期更新等各个阶段”； 第二十二条中，“商业银行推出金融创新产品和服务，应做到制度先行，制定与每一类业务相适应的操作规程、内部管理制度和客户风险提示内容，条件成熟的应制定产品手册。”；第二十三条中，“商业银行应加大对金融创新的信息科学技术投入，建立有效的创新业务技术支持系统和管理信息系统”；第二十四条中，“商业银行应结合本行实际，建立和完善以客户为中心的客户关系管理系统”；第二十五条中，“商业银行应逐步建立适应金融创新活动的绩效考核评价机制，形成促进金融创新的有效激励机制和企业文化氛围”；第二十六条中，“商业银行应逐步制定适应金融创新活动的薪酬制度、培训计划和人力资源战略，不断吸引经验丰富的专业人才，提高金融创新专业能力”；等等。其实，概括来讲，建立健全完善的创新管理体系要从以下七个方面进行，创新战略规划与展开(Strategy)，运营系统的建设(Systems)，组织架构的优化(Structure)，人力资源的配置和激励(Staff)，技能的培养(Skill)，领导风格的塑造(Style)及价值观与共识(Shared Value)的建立,即7S模型。（1） 创新战略规划与展开根据银行企业的内外环境和可得的资源状况，为求得产品技术创新的长期稳定发展，对创新发展的目标、达到的途径和手段，进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的基础和指南针。战略计划的制定是在对于现状的准确把握的基础上，对银行企业所在的行业技术状况、市场竞争态势、发展定位等作出分析和梳理，结合银行企业的发展战略，作出中长期(3-5年)的规划。战略规划的内容包括：61618; 61656; 明确成功因素和核心能力61618; 61656; 未来创新战略的远景和产品、技术路线图61618; 61550; 创新资源投入规划61618; 61656; 公司战略要素的组成：多步发展战略－MGPP（10年，3~5年，1年）61618; 61656; 公司战略的制定执行调整61618; 61550; 将战略目标转化成为行动计划及相关的人力资源计划61618; 61550; 在整个组织中校准和展开行动计划的要求、绩效指标和各种资源61618; 61550; 追踪行动计划开展的情况的测量指标（2）运营系统建设运营系统指的是日常工作所进行的正式、非正式的流程和方法。它包括以下几个系统：61618; 61656; 创新流程和项目管理61618; 61656; 技术软件系统平台61618; 61656; 技术硬件技术平台61618; 61656; 技术运营系统管理制度其中，产品研发流程和项目管理（LCP, Life Cycle Product）：指产品开发所依据的一套严格的信息采集、开发、评审等对新产品生命周期管理的流程。LCP包含但不仅限于新产品开发流程（有些公司叫“新产品导入(NPI)”过程或“集成新产品开发(IPD)”流程）。LCP将产品生命周期从市场、研发、试验、投产、销售到售后的整个过程实现有效管理。LCP就是一个全局的、跨功能的改善NPI流程的，优化产品的可靠性、可制造性、和可服务性的产品生命周期管理，它与企业动态相吻合，目的在于大幅度的降低成本和提高产品的质量。实现“更高的可生产性、更高的可靠性和更高的可服务性”。LCP的精髓，强调产品开发不仅是研发人员的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。目前银行企业所沿循的新产品开发项目管理流程需要进行梳理和诊断，并且参照优秀的“最佳实践”，如GE公司的新产品开发流程，逐步的规范和系统化、标准化整个的流程体系。其中，技术运营软件系统平台：软件技术平台指将上述的产品开发、管理的流程和程序固化到综合性的信息管理系统中，形成闭环向上的知识管理系统。目前，有很多的应用方案，如产品生命周期管理（PLM），产品数据管理（PDM）等。对于软件平台的建设要根据整个银行企业的发展战略和实际状况，渐进性的导入和实施，而不要全盘上马。其中，技术运营系统硬件平台：指的是根据行业特点，为实现技术开发和创新所需要的硬件设备与平台，有不同的系统组合。 其中，技术运营系统管理制度：指的是支持产品开发和项目管理流程、实现技术战略目标的管理制度体系。它是对于整个创新管理的战略、运营系统、组织架构等内容的制度化体现和标准化。管理制度的制定依照ISO体系的要求，包含以下内容：61618; 61656; 技术规划管理制度61618; 61656; 研发流程管理制度61618; 61656; 创新风险管理制度61618; 61656; 创新计划预算管理制度61618; 61656; 创新成果推广管理制度（3）创新发展组织结构：根据银行企业的创新发展战略，为求得创新的稳定发展，对创新发展的组织结构进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的组织保障。组织结构的制定是在对于战略的准确把握的基础上，对银行企业的创新体系组织构架作出分析和梳理，结合银行企业的资源现状和现有技术体系，作出创新发展组织结构的规划。（4）创新发展人力根据银行企业的创新发展战略和组织结构规划，为求得产品技术创新的稳定发展，对创新发展所需的人力资源进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的人力资源保障。人力资源的规划是在对于战略和组织结构的准确把握的基础上，对银行企业的创新发展所需要的人力资源作出分析和梳理，结合银行企业的资源现状和现有技术体系，作出创新发展的人力资源规划。（5）技能培养在执行既定的创新战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。研发人员的技能对于一个企业来讲是一个基本的要素。目前国内的大多数企业的研发人员的学历、背景和技术都不错，但是，缺乏大多数缺乏针对研发领域的工作的专门的方法论技能，尤其是相关的研发设计的工具的掌握和应用更加缺乏。如QFD（质量屋），FMEA（失效模式与效果分析），DFM（可生产性设计）等。只有银行企业的研发人力具有综合性的、平衡的知识与技能体系，才能更好的创造出更好的产品。根据银行企业的创新发展战略，创新发展风格，为求得产品技术创新的稳定发展，结合银行企业的核心价值观和企业文化，对创新发展所需的技能进行底线分析（Baselining）及作出技能需求的总体规划，作为整个创新发展的行动计划的保障。使用的方法六西格玛研发方法论DFSS。DFSS研发方法论是一种综合性的系统方法论－包含了产品设计所必须的工具，方法，流程和理念。六西格玛设计（DFSS）是企业变革的途径，六西格玛设计应用得当，可以达成用适当的成本、在适当时间点、产出适当产品的目标。六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客满意度的途径，而六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的的方法论和程序、工具以及团队合作精神。六西格玛设计重点在开发新产品和设计新过程，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本。六西格玛设计DFSS 主要过程是：DMADV（Define界定、Measure 测量、Analyze分析、Design设计和Verify验证）。六西格玛设计的“DMADV”过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序做系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。六西格玛设计DFSS在银行企业的应用主要是设计新产品和过程。能否成功推出新产品或新服务将左右着企业未来的发展，资料表明，无任什么产业，所有推出的新产品中，只有大约50%会成功。同时，投入开发与商业化新产品的资源，大约有45%会被浪费掉，或者无法带来适当的财务报酬。企业将新产品失败的主要原因归纳为：8226;不正确的市场分析24%；8226;产品问题或瑕疵16%；8226;缺乏有效的营销14%；8226;成本过高10%；8226;竞争激烈或对手的反应9%；8226;上市时机不好8%；8226;技术或生产问题6%。如果在新产品开发时即导入六西格玛设计，应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求，确定顾客满意的标准和规范，将设计流程提升到六西格玛水平。即项目团队会在开发阶段的一开始时，即整合六西格玛设计的特点，并运用相关的工具以达成六西格玛的水平——百万机会缺陷数(DPMO)仅为3.4。从而达到满足顾客的需求和期望，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本的目标，实现经济性管理的目的。通过DFSS，可以让我们设计客户期望CTQ能实现六西格玛质量要求的产品和流程。其中，DFSS研发方法论包括：六西格玛革新设计：DFSS Innovation（DFSS-I）应用DMADV方法论，根据企业管理者要求和市场竞争环境，选择最佳的市场和产品策略，形成切实可行的商业模式，规范投资的投入产出回报率。六西格玛产品设计：DFSS Product（DFSS-P）应用DMADOV方法论，紧密结合NPI（新产品导入）流程，根据市场需求，创造具有六西格玛“设计水准”的产品:具有六西格玛的可靠性、生产能力。六西格玛商业流程设计：DFSS Commercial（DFSS-C）应用DMADV方法论，进行商业流程设计或再设计。通过对于客户需求的全方位把握和研究，确定流程设计的关键目标，运用先进的设计工具和方法，优化组合各种设计元素。实现6sigma水平的完美设计目标。TRIZ工具训练。TRIZ 源于俄语单词（Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch），意为“创新问题解决方法论”－Theory of inventive problem solving (TIPS)，起源于20世纪40年代末的前苏联。TRIZ理念是建立在众多（1500人.年的研究）科学和工程成功实践经验总结，大量成功专利的系统分析，以及人类创新思维逻辑分析的基础上的。在DFSS方法论中，TRIZ是重要的方法论组成部分，主要应用于概念设计、关联弱点问题解决，冲突问题解决等方面。TRIZ分5个层次：1.显而易见的或惯例性解决方案 占32%2.在现有系统框架内的解决方案 占45%3.在现有技术框架内的解决方案 占18%4.现有技术框架外的科学解决方案 占4%5.新发现，新发明，新科学解决方案 占1%（6）创新管理的领导力风格每个企业都有自己的管理风格。这与各个企业的领导和管理文化密不可分。领导力系统必须推动组织的核心价值观、设定绩效期望、员工授权、学习与创新。高层领导者必须传递能够满足所有利用相关者需求的、清晰的价值观和绩效期望。在创新管理的长期规划中，必须要考虑到领导力在整个创新管理与创新体系中起到的重要作用。（7）价值观与共识战略是企业发展的指导思想，只有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。战略规划不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的创新发展战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。银行企业需要企业在准备创新战略实施时，要有相应的战略沟通和变革管理的配套措施。
