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如果不是娃哈哈和达能之间的纷争突起，在中国市场我们几乎难见达能的踪迹。但是，如果我们看到这十多年来达能在中国市场的成绩，就不免吃惊——达能控股的中国市场各大饮料企业和奶制品企业有:深圳益力矿泉水54.2%，娃哈哈51%，蒙牛50%，上海梅林正广和50%，汇源果汁22.18%，光明乳业20.01%。与此同时，十多年前在和我们相邻的印度，一家甚至在本国同行中不起眼的钢铁公司——米塔尔开始了它的全球并购之旅。1992年米塔尔收购墨西哥钢铁企业Sibalsa，1994年米塔尔收购加拿大第四大钢铁企业希德贝克-多斯科公司，1995年米塔尔收购德国汉堡钢铁公司，1997年收购哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司，1998年米塔尔收购美国第六大钢铁企业——美国内陆钢铁公司，2001年米塔尔收购罗马尼亚加拉茨冶金公司，2005年米塔尔收购美国国际钢铁公司，取代安赛乐钢铁公司成为钢铁业第一，2006年收购安赛乐。当娃哈哈嫉恨达能在11年前设下圈套时，大家都淡忘了达能曾在中国市场四处碰壁的灰溜溜——达能最初进入中国市场时也曾和中国公司成立过合资公司，但结果都让达能折戟而归。显然，管理并不是欧洲公司的长项，但是从上面这张达能在中国市场的并购版图看，这些它拥有股权的公司都有不错的业绩表现，虽然退至幕后，达能每年可以从这些企业中坐收红利。借力打力成为达能的最佳选择。多年来，米塔尔一直游走于全球市场，不停地寻找收购目标以及合适的人才，不停地向产业链上游渗透——米塔尔控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足。长江商学院院长项兵一直是米塔尔的积极推崇者:“印度裔企业家拉克希米8226;米塔尔值得我们好好学习。”项兵认为，米塔尔的核心其实很简单，就是把全球资源变成“我”的资源，把全球人才变成“我”的人才，同时紧紧抓住产业链上游的掌控。整合全球资源的思维与实践，使得米塔尔从一家甚至从未当过印度第一的钢铁企业，能够在短短几年的时间里实现了对世界钢铁业现有霸主的颠覆，成为钢铁业无可争议的行业领导者。并购是企业获得市场、技术、渠道、品牌、人力等资源的重要渠道。而到目前为止，中国企业成功的法宝来源于加大投入、低成本，成就于非主流行业、非主流产品。在全球经济一体化、跨国公司已经具备全球资源整合能力的今天，中国企业如果仅仅局限于应付当前困境、对抗跨国公司等等，并购只能是一剂强心剂。当中国成为最主要的世界市场时，在全球化、跨国公司已经具备全球资源整合能力的今天，正如项兵教授所言：“竞争的基础并非来自于以己之力应对全球，即使是最优秀的公司也需要通过整合全球资源以全球应对全球。中国企业要做大做强，其前提之一就是要超越以中国应对世界，借力打力，应对全球。首先，具备全球视野，即超越从中国看中国，而从世界看中国;超越以中国应对世界，取而代之以世界应对世界。其次，与全球视野相配套的，是以全球应对全球的组织结构和能力的打造。”娃哈哈曾经有过机会，在双方最初的并购协议中达能并未能绝对控股，娃哈哈拥有49%的股权，是最大的股东，但是当初香港百富勤持有的2%的股份成为娃哈哈最大的隐患。如果当初设计股权时，娃哈哈能想到这样的后果;如果——即使股权设计已成定局——娃哈哈在百富勤轰然倒塌时抢先反应……如果娃哈哈对通行的游戏规则游刃有余，主动权就会尽在掌控之中。全球化是中国企业唯一的机会，并购成为中国企业入主主流商业世界，跻身主流行业、主流产品的通行证，中国企业需要学会的是，在全球范围内寻找最佳发展和解决方案。一朝并购就坐拥技术、品牌、人才、市场未免异想天开，但学会嫁接各种资源为我所用才是并购的内在逻辑。无论是达能还是米塔尔，都不是商业世界里的最高手，但都通过整合资源而独占鳌头。“如何以全球应对全球，这不是一个市场和营销的问题，也不是一个战略的问题，它是一个思维方式和视野的问题。”项兵教授如是说。这也是本期封面文章带来的思考。
