爱华网合并的浪潮一轮接一轮，所有人都相信，快速整合是制胜秘诀。在合并整合项目中，速度发挥着重要作用。但到底什么是真正的整合速度，它又怎样影响整合的成功？我们在对曾经历合并整合项目的高级执行层开展调查和访谈后，确定了一个有关于速度的全新视点。我们认为要取得合并整合项目的成功，公司必须抵制住一味强调速度的诱惑。了解“时钟速度”
aihuau.com要创造高于平均水平的价值，合并后的公司就必须取得超出同行领先者的整合收益。如果你仅仅与业内同行保持一致步调，并取得一定的合并协同收益，那么很不幸，你做的还不够。因为这意味着你创造的价值只是与同行水平相当。假设同行业绩良好，那么你落后的风险就很大。无法实现某些合并协同效益，或者为此付出了太高的代价(例如，导致长时间无法正常为客户提供服务)，都将是导致负面结果的原因。在制定合并整合战略时，了解行业整合的“时钟速度”，即合并整合的步调，是十分关键的。了解行业的步调，有助于在收购新公司、整合以往收购成果、实现内部增长、通过业务改进提高竞争力等方面，确定自身的相对定位。如果合并和收购速度太快，就会面临超越公司能力范围去消化新收购业务的风险，或者支付的转型成本过高，拖延了业务提升和内部增长。与此相反，如果并购活动过于保守，则可能落后于业内平均水平。随着各行业进入不同的整合周期，公司所面临的一系列整合重点也有所区别。在初期阶段，领先公司为保持竞争地位而迅速扩张，合并整合目的是为收购下一家公司做准备。例如在上世纪90年代，思科收购公司的速度几乎可以按周来计算。思科后来推迟了全面整合，原因是全面整合的干扰性太强，会使公司无法专注于下一次收购活动。与此相反，该公司实行了业务控制，把被收购公司的产品并入自己的产品体系，最大程度地降低了业务风险，然后继续开展收购计划。这样的合并整合项目是否意味着失败？并非如此。选择这样的战略决策，是为了等到时机成熟，再采用更有效的方式来进一步深入完成整合。思科决定延迟整合，是因为行业的“时钟速度”需要它通过收购迅速增长。在这样的环境下，整合战略应该强调公司如何以最小的代价、最大程度地提高竞争优势。但是，在整合周期的后期阶段，行业的“时钟速度”有所改变，因此需要相应地调整战略。在这个阶段，要获得切实的合并收益，就必须对合并公司的不同部门进行更加实质性的整合。成熟公司逐渐找到自己的核心业务，因此在合并整合中需要以剥离或外包的方式处理非核心业务。在不同行业、不同时期，速度的意义也有所差别—一旦了解到这一相对性，就很容易在公司内部将其付诸实施。找到你的时钟合并整合并不是在真空环境下进行的，而是发生于决定公司增长战略的动态行业环境之中。以全球啤酒酿造业为例。喜力、Inbev和SABMiller等大型公司都曾经历一个狂热的并购阶段，连续收购了数家小型啤酒厂。部分公司对合并整合活动都采取了谨慎选择的态度。比如喜力公司就通过收购，将喜力和Amstel这两个全球优质品牌引进到新市场。此外，公司在荷兰的祖特尔米尔的酿酒厂运营良好，并建立了一个强有力的国际业务组织。因此每收购一个新公司，喜力就努力实行有效的业务控制，并对可能存在重复业务的地区进行业务运营的协调。不过，在把不同地区的酿造业务真正集中到一家高效酿酒厂方面，公司并没有投入过多精力—因为这太耗费时间。相反，公司选择了更快捷的途径，即把最佳实践和酿造能力引进到不同地区的酿酒厂。由此喜力迅速有效地创造了价值。喜力公司的成功经验是否也适用于MolsonCoors合并项目呢？未必。喜力的成功战略是建立在公司独特的竞争优势基础上的:即喜力和Amstel商标在全球的巨大品牌实力。MolsonCoors品牌缺乏这样的全球影响力。此外，喜力实施合并战略期间，整个行业正处于上升阶段，快速收购小型公司正好与这一时期的“时钟速度”相契合。随着小型收购目标日益减少，公司的增长战略正在改变，而合并整合的速度和优先顺序也随之发生了变化。MolsonCoors必须开展更全面的运营整合、精简下属18家啤酒厂的基础设施，并寻找节约成本和内部增长的机会。在这个问题上，喜力很快也必须采取同样的行动：更全面地整合新收购公司，以最大程度地实现它们的潜在价值。对速度有所选择，意味着可以确定合并整合活动的优先顺序。但如何确定？答案也许出乎意料：不是根据合并收益的相对规模，甚至也不是根据合并的相对难易程度，而是根据竞争优势。如果你的目标是取得整体业务的成功，那么就必须根据公司的总业务战略来确定优先顺序。而公司总业务战略的基础，无疑是最大程度地实现竞争优势。随后，必须把战略性的优先顺序转化成公司各个业务部门的具体需求，然后思考一个问题：与业务优化相比，合并能够在何种程度上促进这些需求的实现？只有在解答这个问题后，才能根据整合的潜在协同效益和实现收益所需要投入的力度，对合并的促进作用进行评估。结论是：有些合并活动虽然能够节约成本，但却应该推迟进行，因为它们并非竞争优势的主要驱动因素。设定你的差异许多公司仍然坚持“合并即是妥协”的观点，这就像拥有汽车的人为了让资产倍增，而决定把“巡洋舰”(Covette)和“彩虹”(Neon)两辆轿车焊接在一起一样，是有悖常理的。公司往往试图整合两家完整的企业，而不是企业下各个独立的组成部分。但是，如果价值链中各个环节的特征不同，显然对速度问题不能一视同仁。开展并购项目的两家公司在制定决策时应考虑到这些差异性。以2003年Handspring公司收购主要竞争对手Palm电脑公司的项目为例。Palm作为掌上电脑的发明者，正面临着掌上电脑的市场走下坡路、市场份额被智能手机（这些手机的电能容量大，是掌上电脑的两倍）抢占的形势。对合并后的新公司而言，变革势在必行。在一个走向衰落的市场中，收购的结果可能只是产生一个大型的问题公司，在这种情况下任何传统概念中的成功整合都无法挽回颓势。但Handsping收购Palm后成立了两家新公司：PalmOne专门生产硬件，而PalmSource开发运行软件。拆分业务的动机是让软件公司同时为掌上电脑业务和智能手机公司提供支持，包括服务于PalmOne的竞争对手。该公司的股东正是看到了让软件公司根据自身的速度差异开展业务的机会。在选定了自己的路径后，PalmSource得以脱离硬件业务，专注于发展运行软件业务。掌上电脑或许终将被淘汰，PalmOne能否过渡为智能手机厂商仍难以预料，但PalmSource不再受这些变数的限制，因为它可以向任何客户销售软件。变革的结果是：Palmsource将业务延伸到手机市场（“非智能”型移动电话），同时通过收购中国移软科技有限公司（China MobileSoft），将地域覆盖面扩展到中国。利用中国移软的平台，该公司把技术引进到Linux领域。Palmsource相信，Linux不仅能够节约开发成本，还可以为新产品进入软件市场提供基础，如嵌入式设备、家电和消费电子产品等。合并整合速度的差异突出了公司在规划并购活动时确定战略优先排序的必要性。一旦了解了不同类型的速度，就能够运用适当的增长组合，选择合理的速度，并针对各个业务组成部分分别制定合并和整合战略。
