爱华网卡斯商学院和韬睿咨询公司对2004年以及之前发生的218起全球并购案进行了研究，发现在并购领域存在着矛盾的现象。韬睿咨询公司主管并购领域业务的MarcoBoschetti先生说：“我们的研究结果显示，以往的并购交易并没有增加股东的利益。然而，如果一家公司想要发展到全球规模，无法仅仅依靠自身的发展，并购其他公司是肯定需要的。从有关近期的并购交易研究的结果上可以看出，包括全球范围内的众多行业领域，以往在并购中获得的经验教训现在已经发挥作用了。”
韬睿咨询公司高级咨询顾问厉安国介绍，中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，“在中国，一些大型企业开始实施国际化发展战略，引进国际人才，提升产品技术含量，扩展海外市场。并购与整合成为企业快速扩张和发展的一条途径。”厉安国说。但是，我们又不得不面对这样一个残酷的数据：目前我国企业跨国并购的成功率只有20%至30%，世界上的企业并购成功率也不过在34%。原因何在？“企业文化不兼容。”厉安国说，“《福布斯》500财务执行官调查和我们自己做的一个调查都显示出这样的结果。”通常人们认为，买家是赢家，卖家是输家。但是，并购中唯一的标准是，能创造价值的交易就是好交易。我们只能说，成功的并购，双方都是赢家；而对于失败的并购，双方都是输家。aihuau.com厉安国认为，很多情况下，企业在并购之前对“为什么买”思考得不够，对整合过程没有足够重视等等。通常表现在：一是对股东、员工、客户等多方利益的思考不够。因为并购及整合是一个短时间内需要各方协作配合的事情，如果在并购之前不进行全面仔细的考虑，一旦并购开始操作，根本不可能再有时间去思考。二是并购前的尽职调查不够充分。当我们关注一些国内企业在并购初期要宣布战略的时候，总会得到这样的回答——这是“商业机密”。但是，真正好的战略是要经得起考验的。如果因商业机密的缘故，会导致内部不沟通或者少沟通。三是整合计划不够详尽。整合计划在并购之前做好、做详尽才有现实时意义。就将管理和文化的整合、人力资源的整合等都纳入整合的详细计划。“在未来，这种进步态势还会持续。并购是一种商业策略，但企业必须明白它是有风险的。”厉安国说，“所有的选择、管理、掌控、整合，这些工作和思考应该在并购之前进行。”
