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在中国企业海外并购国际化过程中，文化整合是个难以回避的难题。据估计，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。TCL、联想、上汽等海外并购先驱者的经验或教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。第一阶段，文化整合侧重点是要建立被并购企业对并购方的能力认同。能力认同是指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。由于在外国企业一般印象中，中国企业生产低质产品、缺乏管理经验，因而展现经营能力是改变这种印象并建立被并购企业对中国企业信心的前提。在上汽并购双龙的早期，双方都注意避免文化冲突，很多韩国员工开始学习中文，期待在新的企业中有良好的发展。上汽也早在并购前即开始熟悉韩国文化，以求双方能够良好合作。aihuau.com点评：在整合的第一阶段，中国企业应当在并购前充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。这一阶段，中国企业在文化方面应当加强相互的理解，同时尽可能避免文化冲突。第二阶段，文化整合的侧重点是要建立被并购企业对并购方的风格认同。风格认同是指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。在这一阶段，随着双方互动距离的拉近，管理风格冲突也相应增加，此时被并购方对并购方的风格认同程度对于文化整合起主导作用。经过几个月的“蜜月期”后，2005年3月，由于上汽向双龙派驻的部分高管较为年轻并且缺乏国际经验，引起了注重资历的韩方管理层的不满。由于这一时期文化冲突的爆发，使企业的经营举措难以顺利实施。一些中国企业为了提高对被并购企业的控制力，采取强制手段应对文化冲突，加剧了文化冲突给企业造成的冲击，没能使被并购企业认同其管理风格。2005年11月，上汽为加强对双龙的控制，撤掉原双龙总裁苏镇，此举引发工人的情绪波动，此后爆发了一系列罢工。点评：在整合的第二阶段，面对双方文化冲突的增多，中国企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。这一阶段，运营相关的整合应当减缓，因为业务整合往往会加剧文化冲突。第三阶段，文化整合的侧重点转变为建立被并购企业对并购方的愿景认同。愿景认同是指被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度。被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。在经历了上一阶段的文化冲突之后，双方都有寻求缓和以促进企业发展的意愿，实现被并购企业对中国企业的愿景认同是双方继续合作的基础。在第二阶段冲突之后留在企业的必然是对中国企业管理风格认同程度较高、注重企业发展前景的员工。通过使并购方的愿景为被并购方所认同，可以确立共同的发展方向。而一些中国企业经过前两阶段的动荡，为了保持自身实力，往往开始收缩战线，没能实现被并购企业对其的愿景认同。比如TCL从2006年底开始对欧洲业务进行大规模的调整，剥离零售业务，大规模精简销售渠道，把精力向生产集中。点评：在整合的第三阶段，由于双方对彼此文化理解的增进，中国企业应当在这一阶段建立完善的发展计划，文化冲突的缓和为企业全面的业务调整提供了契机，企业应当建立良好的发展愿景，并全面整合双方的业务。曾成桦系三星经济研究院中国研究中心首席研究员,张沈伟为三星经济研究院中国研究中心研究员,本文经三星经济研究院中国研究中心授权刊登
