爱华网无论在中国还是在其他任何国家，实现有效的并购和创造价值的并购一样至关重要。在此过程中会面临各种挑战，并且无疑会遇到具有当地特色的特殊问题和细微差别。按照在并购整合中与创造价值之间关系密切的程度排列，最重要的三点创造价值的关键因素是：一是目标公司的整合程度；二是尽早地任命足智多谋的整合主管；三是结构一体化的进程。第一，目标公司的整合程度并不一定意味着繁重业务的整合，但却意味着母公司流程的采用与执行——不仅包括公司的控制流程，而且包括核心生产工艺或业务流程。如果无法做到这一点，对要遵循欧美国家的法规和条例的母公司可能产生很大影响。当然，还会导致在收购交易预期中能够创造价值所需的技能或知识转移的失败。第二，在中国整合主管的任命(指的是专职于整合和其流程而不对其他日常业务负责的主管)是成功整合中的一个关键要素。但重要的是整合主管要足够资深，而且对收购方充分熟悉，以便他们能够在需要的时候对决策产生影响及取得所需资源。通常，收购方会任命一位总经理既负责公司管理又执行公司整合。然而，同时负责这两项艰巨的工作可能会使总经理的负担过重，其结果就是无法将两项工作都做得尽善尽美。aihuau.com
第三，整合的进程有无充分的构架和计划十分重要。这要与并购整合中的关注度、速度和明确度相结合。当整合的目标明确、目的和基本思路确定、工作的优先级计划好等因素都按逻辑构架并且悉心管理的时候，那么，按预期(例如交易结束不久时)一个能够推动整合和转变的完整框架就产生了。在中国境内的并购业务有一些比较特别的问题，我们总结了七个关键点：1. 是否和母公司制度保持一致一般情况下，目标公司未必能符合收购方在公司汇报、财务和运营方面的标准。●为了取得一致性，通常我们需要耗费更多的资源。在收购模型中人们通常总是趋向于把目光聚焦在正面收益上，一般很少会关注那些由于合并成为海外的子公司而产生的额外支出。通常一个新任财务经理会被派往中国企业，由此产生相应的成本。然而变革往往更为深入，包括提高员工技能、改变业务流程等等，成本将相应增加。如果忽略这些新增成本将会导致交易后的经营业绩与期望不符。●对于被收购方来说，他们可能完全无法理解采取新措施的意义，并且不会将其视做是一种增值行为。中国的企业，尤其是私营企业对大多数欧美公司的一系列要求特别不理解。因此这就需要花费大量的精力来制定期望值，尽可能正面地做好衔接工作。一种是简单培训。另一种做法是选拔一些员工，把他们调派到一个已经走上正轨的兄弟公司。这样做比直接在被收购的中国企业内进行一点一点的解释作用大得多。●确定变革的优先次序。有些改变从交易结束那天起就必须开始执行，包括：汇报制度，现金管理制度或是否遵循反行贿法令或相关法律。有些则可以在一段时间内实施或解决。举例：一家美国公司收购当地的系统实施公司目标公司进行大量的项目实施，采用内部自制和外购的系统及部件，有时需要用一年时间来实施和试运行：收入确认相当主观，控制流程相当松懈，并且有时开票与合同不符。指引：流程的改变必须从工程师入手，用改善后的合并方法来获得可信的数据以便计算收入并确认相应成本。2.不同的管理体系重组中最迅速破坏合并价值的方式是颠覆对现有客户的服务方式，而现有的组织结构正是为服务客户为目标而发展设定的。所以，某些细节需要被重新考虑和计划：●理解现有的系统如何运行；●考虑真正最适宜的组织结构，可能是新旧结构相结合的形式；●努力为组织结构的改变做好培训及准备工作，准备劝退那些会破坏组织结构变更的员工，并为他们提供能保留颜面的安置方法。举例：欧洲一系列收购方的方法，是针对每次收购，收购方为开发与数据移植至一个改进的管理系统制定了为期200天的计划。收购方需要花大量时间培训所有相关经理以求达到管理要求，所以新公司结构和流程在实施时已被各方熟知。实施时的风险也更好控制。3.处理总部的期望除了让有野心的董事会理解交易的复杂性和时间表，在许多大型公司还有一个复杂的问题，那就是可能存在多重性矩阵式的组织结构，导致了多重利益相关方的相互竞争。另一方面，有时在中国一个新的收购目标成为非常有吸引力的参观目标。事实上整合主管能扮演的一个重要角色就是作为来自总部的关键人物，减少对收购目标的骚扰。举例：当收购交易结束，收购的消息已经传遍母公司，众多的参观要求从不同的公司部门传来。整合主管并未回绝这些要求，而是表示欢迎这些参观者，然而目标公司所处的是非常不同的经营环境，至少需要6周来了解情况，随后才能有所作为。大部分要求的参观从未发生!4.当地制度、法律和各利益相关方利益相关方在收购交易结束后通常对收购的业务、其营运能力、其竞争者和相关竞争中优势与劣势都有很深远的影响力。这些利益相关方不仅在整合和经营收购企业时需要被考虑到，而且记住一直要考虑甚至咨询他们。对这些利益相关方的忽略很危险!5.税务和整合整合中税务既重要又复杂，需要优化合并税务计划以到达税务利益最大化。就合并而言，财务和会计资源特别紧张，因此在信息被发布前做好计划是非常重要的。6.沟通和培训在高压环境下的最重要沟通渠道之一是通过经理传递信息，及用该方式去解决标准问题和提出新问题。这样能使职工从他们最熟悉及最信任的人那里得到信息和释疑。在培训方面，应当侧重于整合的价值及培训与个人未来是如何相关的。当国外公司收购当地公司，语言和软技巧培训通常对两方都很重要。一个著名的零售商有点儿惊讶地发现，在交易结束时有些被收购企业的供货商出乎意料地停止向被收购企业供货。原来是这些供货商对他们的客户被收购或被卖出不很熟悉，因此担心收不回货款。客户、员工、当地政府、主管部门和其他利益相关方也会对收购可能或应该对他们意味着什么没有清楚的认识，或与收购方持有不同的观点。在并购的过程中，向供货商和客户路演会有所帮助。然而，由于受时间的限制，这些沟通通常侧重在最主要的几个供应商和客户中进行。7.不可预期的事件有一句广为流传的话：任何事都有可能发生。当面对令人吃惊的事情时需要自信、耐心地理解其根本原因(可能不会太明显)和决心，来决定行动以致最后解决问题。当然，处理问题前一定要意识到事情可能变化得非常快。离开本土的并购是一项艰巨的挑战，不过这些挑战是可以控制的，要有一个有条理的计划、资深的领导团队，辛勤地努力、吸取经验和积极学习，并且有一个开放的思维和清晰的头脑来让各要素成功运转。作者系中国德勤并购整合咨询服务负责人
