安永企业家奖 成功是成功者的通行证—专访安永全球企业家奖获胜者



薄雾笼罩的摩纳哥,数百年来一直沉浸于拿破仑时期的光辉灿烂中。如今,在这个地中海的小岛上依然可以发现,对于成功的强烈渴望飘荡在空气中。不过这一主宰天下、推动天下的渴望从皇室贵族转移到商人头上,他们在二百多年后,不遗余力地创造着这个世界的财富,并且如摩纳哥海岸的浪潮般,一次次击打在礁石上,却从不言败,转头再来。

安永全球企业家奖评选活动,是一年一度的企业界盛会。今年的评比共有39个国家的企业家参加。这些企业家在本国参加了激烈的地区评比,最终评选出优胜者加入全球企业家奖的评选环节。在历史上,Del的创始人MikeDel、Yahoo的创始人TimKooogle、杨致远,Oracle那位性格特别的掌舵人LarryElison、星巴克的HowardSohultz,都是安永全球企业家奖的获胜者。

对于这些参加评选的各国精英来说,评选的规则非常简单,评选标准包括候选人的企业家精神、企业的财务表现、策略发展方向、对国家/全球的影响、创意、个人诚信及影响力。评委则来自于往年的获胜企业家。“只有他们才真正懂得企业家需要什么才能成功,只有他们才能一眼看出潜力在哪里。”安永公司中国区副总裁胡展云说。

对于2007年度的参赛企业家来说,“杰出”实在普通不过。他们中,成功是成功者的通行证有的种植香蕉,却用自己的养植园支撑了整整一个岛屿人口经济的发展;有的开船厂;有的利用风能创造无污染的新能源;有的把马戏团变成了全球风靡的奢侈品产业。每个人的经历都是一波三折,充满风险。来自中国内地的企业家也属于传奇色彩浓郁的故事中的一员:江南春,在4年内创造了4亿美元市值的纳斯达克上市公司——分众。他们对于成功的领悟与一般的管理者相比,有着更为浓重的自信、冒险和戏剧色彩。也正因为如此,才造就了堪称传奇的各国企业。在安永企业家奖颁奖典礼现场,本刊记者专访了其中三位获奖者。

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企业家是被逼出来的

超级咖啡创立于20世纪80年代,创始人DavidTeoKeeBock原本是咖啡包装商,从外国人手上购买咖啡,然后灌装出售。逐渐地,David决定与外国咖啡供应商一起在新加坡建立咖啡生产厂,随后因为产品打不开市场,咖啡厂被迫关闭了。当时40岁的David痛定思痛,再次建立了新的咖啡厂,并建立了自己的品牌:超级咖啡。这个品牌现在已经赢过了雀巢,成为全球第一大咖啡品牌,并且将销售扩张到世界各地。产品的种类,也从咖啡扩张到麦片,最近更收购了中国恒顺醋厂49%的股份,在中国实现了新的扩张。

现在超级咖啡在中国的市场主要是在江苏省,David在常州设有两个厂,生产超级咖啡、超级麦片和超级品客。另一个厂在无锡,和维维豆奶合资,生产奶制品和豆奶,生产出的豆奶用于外销,另外还生产一些奶精。

超级咖啡以做贴牌生产起家,直到最近贴牌生产依然是主要的赢利来源之一。但这家亚洲咖啡生产厂商在很早的时候就打出了自己的品牌,并且对于代工和自主产品有着严格的区分。David称,超级咖啡的品牌配方和原料肯定不会给代工产品使用,而贴牌生产只是为了多一些产量。在日本,超级咖啡为当地产品做贴牌,却坚持要求在产品的背后印制“超级咖啡制造”的标识。因为日本是咖啡销售的巨大市场,在没有市场渠道和广告营销的情况下,超级咖啡采用了这种方式来推广自己的品牌。然后在渠道成熟的情况下,推出自己的品牌。

超级咖啡的起家源于咖啡产品的突破性设计。David在第一个咖啡厂失败之后,一直寻思着再开一个咖啡厂。他发现,在新加坡的街头,白领走路匆匆,根本没有时间坐下来细细调试咖啡,而工作疲劳,咖啡饮品又必不可少。于是他突发奇想,能不能把咖啡和奶精调在一起,做成一个个小袋卖给客户,这样消费者就可以随时冲泡,并且减少了喝杯咖啡的花费。以前是买一大瓶咖啡、一大瓶奶精才能喝到咖啡,现在9毛钱就解决问题。

David推出了世界上第一个三合一咖啡,在一开始遭到很多人的质疑,他们认为纯正的咖啡工艺应该是坐在位子上、蒙着眼睛、一杯杯品尝比较才是咖啡文化的真谛。什么时候传统咖啡成了快速冲泡的廉价饮料?

质疑之后,是市场的热烈反应。几年后,雀巢也开始做袋装咖啡。“雀巢有他们的大公司作风,我们说三合一,他们说二加一;我们说coffeebean,他们说allisone。几年以后我们抢了它不少市场。”David一说到当年雀巢突起争夺创意产品市场的做法依旧耿耿于怀,尽管如此,这场战役之后,超级咖啡不再是代工企业,它有了自己的品牌,有了自己的独特产品。

Q&A

BMR:《商学院》David:DavidTeoKeeBock

BMR:目前你面临的挑战是什么?

David:卖的东西好就不会怕挑战。现在,全球有三个做咖啡、奶精和麦片的品牌——雀巢、超级、麦斯维尔。我们现在中国排第三,第一是雀巢,占70%,麦斯维尔占10%,我们只有3%左右。这三个公司之间的差距太大了,我们赶到第二就是目标。

BMR:你所认可的企业家精神是什么?

David:企业家有很多种。有的成功是偶然的,有的是侥幸的,有的是被逼出来的。运气肯定要有,眼光、刻苦、坦诚都很重要,最重要的是要有冒险的精神,粗中带细,你不能去送死。还有就是眼光要独到,看人要准。

BMR:你最大的冒险是哪一次?

David:我们起家时是很小的公司,只是一个包装商。买咖啡来包装出售,对于咖啡制作什么都不懂。后来我们投资5000万~6000万美元,与外国人合资,失败了,赔了钱。结果我们还是再投资,创办了超级咖啡。

BMR:是什么让你相信并愿意继续投资一个咖啡厂?

David:因为合资之前,我们没有管理、技术、采购、装备方面的经验。当我们重新开始的时候,我们学到了经验。回想过去,如果今天还会遇到这样孤注一掷的情况,我一定还会再开咖啡厂。不过当年危险系数高,现在一定会小心一点儿。

 安永企业家奖 成功是成功者的通行证—专访安永全球企业家奖获胜者
BMR:你如何看待国际化策略?

David:不同国家的思路不一样。我们不太可能进入欧洲市场。为什么?咖啡有两个市场,一个是咖啡喜爱者,他们享受咖啡,愿意一杯咖啡喝半天;另一种是咖啡需要者,现在你需要咖啡,赶紧冲一杯喝下去。我们满足的是咖啡需要者的组群。欧洲的咖啡文化太根深蒂固,所以不是我们的主要目标市场。

BMR:是否担心大品牌的强行收购?

David:我们现在是家族生意,也不缺钱用。这个公司始终是我们自己的孩子,我们不能把孩子卖掉。除非遇到其他的环境,需要做出卖的决定,但不是现在。在很多市场我们遭遇竞争的时候,肯定会遇到雀巢、麦斯维尔希望购买当地的工厂的情形,但是我没有什么兴趣。这不是一个价格的问题,是一个成就感的问题。

BMR:你的家族企业上市了,如何保证你在公司的控制权?

David:家族企业一定要上市,不上市就会有麻烦。5个兄弟争家产,公司就没有了。上市以后,5个兄弟就可以分股份,如果其中一个没有钱就把股份卖掉。这样产业还能保存下来。我在公司是40%的股份,而不是51%。我认为不需要控制权,只要人家欣赏你,作为一个好的总裁,人家求你来做还来不及。如果你弄得一塌糊涂,自然人家要赶你走。

BMR:你认为杰出的企业家应该具有哪些因素?

David:有三个因素:运气很重要;另外,你要诚恳;最后,遇到困难你要努力。

David的家族观

当David的女儿还在读小学的时候,David已经开始创办超级咖啡。当时40岁的他破釜沉舟,用毕生的积蓄投资到咖啡加工厂里。数十年后,超级咖啡成为了咖啡、牛奶、麦片系列产品的国际品牌的时候,他的女儿进入公司,成为市场部门的一员。

据说,在数年前,David就定下了“家规”。任何家族亲戚都不可以无功受禄、进入公司的核心层。他规定儿子要在公司业务部门做出足够多的成绩才能进入董事会;他要求女儿进入公司,一切从零开始。超级咖啡可以说是David二十多年拼搏出来的事业,他坦言目前的事业对他来说是一份骄傲。所以,David不介意别人来帮自己管理公司,“如果自己的下一代做得好,自然有人要求他们去做总裁,如果下一代把事情弄得一团糟,别人自然要请他们走。”

“我从来不管他们怎么花钱。”David说,对于儿子和女儿的金钱观,David更为坦然。“哪个21岁的女孩子能够买得起法拉利呢?我不限制他们花钱,但是要知道怎么花钱,同时也要知道怎么赚钱。”David认为这是个逻辑问题,如果自己严格控制下一代怎么花钱,他们没有钱也能从边边角角弄到钱,到时候只知道花钱、不知道怎么光明正大地赚钱。如果不给他们那么多限制,反而孩子们不会乱花钱,而且更能感受到金钱的价值。

每个决定都很保守

在中国,快速崛起的企业家比比皆是,江南春最为典型。他在2001年创立分众,当时人们对于电梯前挂起来的那块显示屏莫名其妙,偶尔看看觉得也没什么特别。很快,人们发现到处的电梯都出现了同样的显示屏,互相打听,那原来不是小区的新措施,而是一家名叫分众的企业安装的产品。人们还没有发觉这个显示屏能够带来的现金流,直到4年以后,分众在纳斯达克上市,人们才惊觉原来一个新的媒体形态已经成熟出现在眼前。

快速崛起的例子比比皆是。分众无外乎借助了当时优越的市场环境,抓住了一个被人忽视的机会,在没有强大竞争的情况下,一跃而就。人们也因此认为江南春成功的含金量里幸运的比例占了太多。在摩纳哥会场上,其他国家的企业家询问江南春最多的问题也是:为什么你那个独特的商业模式能够快速成功?

实际上,快速起步远没有想象的容易。分众刚开始的时候,技术上有很多困难,与业主沟通也是问题,还要担心传统的媒体公司对于自己的影响力。更让江南春恼火的是,当市场逐渐打开以后,出现了聚众这个品牌,自己除了正面接受挑战,还没有其他的办法。最终,他还是把这个想法实现并坚持下来。在公司站稳之后,江南春的第二个快速发展的战略就是并购。他一举并购了自己的竞争对手——聚众公司,获得了整个市场的垄断地位。而在此后的一段时间内,他一直在延续着投资并购的策略方针。

Q&A

BMR:分众在国际化方面似乎并没有投入很多精力,为什么?

江南春:我们已经在做东南亚市场,但不是重点。比如说,有些是大市场,要有合作方。第二,有的地区不大,但我们不熟悉文化,那么就让当地公司给我们加盟费。我们有一个商务部门来做这个事情,每年这方面的收入也就300万美元。

当时董事会询问要不要投资国外市场,我的意见是不要做。因为中国市场已经足够大了,不是有天花板,而是事情来不及做,我们没有足够的兵力面对这么漫长的战线。

BMR:你的决策风格是什么?

江南春:现在分众里没有VC,都是独立董事。VC在的时候,也都是我做决定,他们来提出建议,因为他们有的人是财务金融方面的专家。

我是一个有很多主意的人,当我涌现出想法的时候,我就说给大家听,然后边说边听大家的想法。当然我找的人都是有判断能力的。主意有一箩筐,要去粗取精。这样创意最终在董事会提出的时候,已经经过了很多考验,而且容易得到大多数人的拥护。但是如果大家都不支持,没有形成共识,我就不会去做。我的办公室都是一样的,很平等,有人可以跑来拍我的办公桌说,哥们儿,你这个不对。都可以给我提意见。

BMR:你的成就感来自哪里?

江南春:成就感是瞬间的,不满足感是永恒的。我没有那么伟大的理想。我是上海人,上海人很务实。我关心的是,明年分众的市值是多少,明年我的江湖地位是什么。这一年完了,我就去想下一年做什么。趋势大致可以了解,但是不可能想到那么远。就像5年前从来没有想过分众能够有现在这样的规模,当然我也不知道5年后的分众会是什么样。

长期目标就是做中国的数字化媒体集团,最好是把它打造成一个无所不在的数字化媒体,这就是我的目标。然后你可以看到这些目标可以兑换成现金、股价,我的公司就可以变成像我所崇拜的企业微软、Google那样。

BMR:你认为短期和长期的利益是否很难协调?

江南春:我觉得都要兼顾,因为你不能永远不考虑现实。你说你有一个伟大的理想,你要先证明你的理想是对的。当董事会都认同了你的理想,那么损失一点儿短期利益是对的,但不能是巨大的短期利益。

但是投资者希望你以什么模式来做,这是不对的。我保证你投资的股票赚钱,这就够了,但不需要你告诉我怎么做才能赚钱。我想我总是比这些投资者更有判断力,不然他们肯定不会投钱给我。所以,短期上一定要赚钱,长期上一定要向自己的目标前进。

BMR:你如何面对风险?

江南春:风险每时每刻存在。真正的风险是什么?我觉得是“满”。第一是自我膨胀,有些管理层现在有这样的状态,尤其是并购了聚众之后,他们希望拉长战线,这样他们自己也可以独担一摊儿。表面上看,分众钱很多,销售人员有1700个,历史上没有失败过,看上去无所不能,这就是最大的风险。你感觉什么都能做成功,怎么可能呢?成功的原因是因为你以前每个决定都很保守。第二,员工现在都有了钱,口袋里都有两三千万了,这时候他们会觉得,我有这么多钱了,为什么还要累死累活地做呢?我很不喜欢这种想法,一旦有这种想法,马上下岗。我需要他们有饥饿感。第三,是思维的满。我们成功了,然后大家就继续按照这个方式做,这很危险。你要不断清空你的思维。

BMR:据说,你的公司销售部门没有分区的说法,你不担心内耗增加吗?

江南春:分区容易产生惰性。团队很多leader都会问这个问题:“我在其他公司是个总经理,你为什么不让我在上海建一个金字塔结构做下来?”我说不行,我让四个团队在上海平行,因为这样可以容纳更多好的人才,因为你招来的人一定比你差,他比你更强,为什么要跟着你呢?所以我找4个一样的人,都直接报告我,这样一定会有内耗,但这样打开的市场会更大。

这也是聚众为什么比我们慢的原因,他们就是一个总监领导上海市场。跟着我们的人一定很累,我的销售指标每年翻番。

BMR:你觉得在国内,哪些企业家比较杰出?

江南春:很多。像牛根生、马云等。马云愿意用系统,更授权的系统,而我则愿意慢慢地放权。因为分众的发展速度很快,需要慢慢建立体系,马云在建立结构的时候,他的体系非常完善。我不能为了建立一个系统,而让股民承受风险。我喜欢坦率的、直截了当的人,最怕一个人说了半天也说不出实际内容。我很喜欢别人挑战我,因为可以促进思考。

BMR:你觉得自己的弱点是什么?

江南春:我的弱点在于偏保守,这让我失去了很多机会。没有充分把握的事情,我绝对不会去做。我以前打“沙蟹”,原则是如果我不包吃别人,我就不要了。我就三张牌,如果第一张不好,也许后两张很好,但我就选择不要了。最后我都是赢得多。这导致最后我坚持的时候,别人都撤,因为他们知道我这时候必然有了充分的把握。所以我觉得自己有点儿保守过度。还有就是不能做到控制情绪,不能做到完全理性。

成功的开始叫做冒险

TechtronicIndustries在上个世纪80年代就已经实现了全球化。创始人HorstJuliusPudwill在全球各地开设工厂,并且产品的代理、销售、渠道都已经实现了全球化的框架。这家公司一开始只有两三人。

Horst与其他一般人的不同之处在于他的坚持。很多人都有远大抱负,想要做的太多,但实际上,碰到的困难远比你想象的多。Horst克服每一次困难,百折不挠。

Horst喜欢冒险。第一次冒险,是在20世纪80年代,他决定创立自己的代工品牌,当时香港有很多人做代工工厂,但几乎没人意识到品牌对于代工工厂的意义。不少人不理解Horst的做法,认为他在冒险。因为自创品牌的成功往往需要打开与代工品牌的竞争局面,如何分配好资源、如何扩展新的渠道、如何利用已有的资源打开市场,都是困难。而代工品牌这一步迈出去了,再退回来更难。

第二次冒险在1999年,TechtronicIndustries准备收购最大的代工客户——全球第一大电钻品牌商,这是公司最大的转折点。因为公司小,如果收购失败,他被迫丢掉这个客户或者这个客户被他的竞争对手争取到,他的公司就会面临倒闭的危险。Horst最终还是决定去冒这个险,将对方收购回来,其中最为重要的一环是说服银行贷款给他。

第三次冒险,是收购豪华牌地板公司。这是全球第一大地板品牌。他当时还同时拥有另一个全球第二大的品牌。在美国,这样近乎垄断的收购是绝对不可能被审批通过的。他当时的主要工作就是游说。

Q&A

BMR:你如何保证自己持续地发展?

Horst:企业的内部发展和外部收购都是需要的。尤其是如果有上下游的产品,或者到其他地区扩张市场,你就需要用收购来做。通过收购可以更快达到目的。

BMR:很多次收购在我们看来危机重重,什么是你冒险的推动力?

Horst:冒险有时也是机遇。比如说,豪华牌当时是被Maytech拥有,Maytech最大的股东是惠而浦,当时惠而浦购买豪华牌,用了10亿多美元购买,而我购买用了不到1亿美元。

以我这么小的公司是不可能拿10亿美元来收购这种企业的。但是机会就在那里,这么多年的老牌子刚刚出现亏损问题,而我们当时有能力去抓住这个机会。

我想了很多办法,用所有的渠道去帮助这个品牌。我要内部重组,降低成本。在销售方面,通过欧洲、美国等各个渠道,把这个品牌推广出去。我已经有信心不亏损,去年这个品牌的亏损是2亿美元,今年可以打平了。

当然你知道,在欧洲,重组的代价是很高的,因为你辞退工人非常困难,我们用了很多办法,比如把欧洲的公司搬到美国等等,把各种关系充分使用起来。

BMR:你认为成功的因素是什么?

Horst:只有这一个—坚持。冒险总是伴随着失败的可能,但是我们还是要坚持自己的想法,努力达成目标。没有什么比坚持更重要了。

  

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