爱华网当下属的能力越来越强并且对任务的态度高度积极时,领导者应该采取的就是授权的管理模式。对那些充满内在动机的人来说,工作上不放手、不信任所造成的消极影响远远大于外在奖励所提供的诱惑。埃尔菲8226;艾恩在《奖励的惩罚》一书中描述了一个古老而有趣的故事,内容大致是这样的:一群放学的孩子每天都会去嘲弄一个上了年纪的老人,他们天天取笑他并乐此不疲,这好像成了他们放学后的另一节课。这天,老头很平和地对他们说，如果他们明天能够再来嘲笑他,他会给他们每人一元钱。孩子们当然非常兴奋,因为不仅可以干自己喜欢的事情,而且还能有收入。于是,第二天他们早早地就来了,并且极尽能事地嘲笑他。老人遵守诺言,给了他们每人一元钱,并说如果明天还能来骂他,就给他们每人两毛五分钱,孩子们想想还不错。第三天他们就又来嘲弄他,老人给了他们答应的钱,然后告诉他们下一次再来只能给一分钱了。“算了吧,我们再也不来了,才一分钱。”孩子们就真的不来了。这个“狡猾”的老人用所谓的“奖励”彻底摧毁了孩子们本来特别想做的事情。当孩子们发现自己得到越来越少的钱的时候,他们宁愿放弃曾经不要钱都乐意做的事情。艾恩认为,看上去非常重要的、每个人都需要的金钱,常常是导致人们工作积极性降低的真正原因。组织过多地重视通过外在刺激来激励员工,然而,不当的外在刺激不仅不会令人们更加投入地工作,反而会降低他们的工作热情。奚恺元教授的幸福准则表达了同样的判断:领导者如果期望通过外在激励去令人们做事,那么这个激励就要与这件事情相匹配,小的外在激励还不如没有激励好,他认为小的外在激励会抹杀人们的内在动力。
aihuau.com现实中,在员工激励方面,领导者习惯于“钱不是万能的,没有钱是万万不能的”的逻辑。可是,许多领导者是根据这句俗语的后半部分来决定对员工的激励,而忽视了前半部分的含义。一个企业家告诉笔者说，他已经给员工们开足够多的工资了,但他们依然没有像他想象的那样工作。于是,笔者组织了一个讨论会,在无记名问卷的调查中,人们期望的激励要素排在第一位的不是金钱,而是老板的认可。在随后的调查中,员工们说他们特别希望能够得到老板的肯定。非常遗憾的是,正如故事中的老者,这个老板正在通过金钱消灭员工们的工作激情。组织行为理论将人们为什么工作归纳为内在动机和外在动机。所谓内在动机,就是满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机,内在动机可以驱动员工自发主动、积极地去工作。如果说内在动机使人们自觉自愿投入工作,而外在动机则是一种被动,是员工为了生存、为了获得某种物质需要而投入工作。我们从不否认人们会追求外在刺激,但我们更不应该忽视内在动机。例如,人们都非常怀念创业时候的情景。那时,人们为了自己的梦想而工作,一个勉强能够支持生活的报酬就可以让大家开心。互相尊重、认可以及合作产生的巨大成就感使人们倍受激励。但随着组织规范化,人际交往也仿佛是在组织理性下的活动。接着,人们开始有了更多的收入,更关键的是收入出现着分化。强烈的内在成就动机在外部收入比较的干预下不仅变得脆弱,甚至荡然无存。例如,保罗8226;赫西和肯8226;布兰佳发展的领导生命周期理论,这是一个重视下属的权变领导理论。在领导者与下属交互的四种状态里,当下属的能力越来越强并且对任务的态度高度积极时,领导者应该采取的就是授权的管理模式。这时,提供下属能够施展的空间和及时的支持比给予各种奖励要管用得多。对那些充满内在动机的人来说,工作上不放手、不信任所造成的消极影响远远大于外在奖励所提供的诱惑。组织内最宝贵的情绪就是人们积极主动的工作态度。除掉那些伪装,能够真正投入的人们,一定是感受到工作带给他的愉悦。许多人说,组织内的人力资源可以是核心竞争力的来源。笔者认为,这样的说法需要进一步修正:有着强烈内在动机的人更可能成为组织核心竞争力的真正来源。
