爱华网每年的第一季度，是多数企业开始审批并分解本年度预算，以及签订业绩责任书的时间。也是业绩考核部门最为头痛的时候——下属企业如何考核、指标和权重如何设置、每个指标的目标值应该如何确定，这些都是困扰企业的问题。 解决问题首先需要将问题聚焦，对于下属企业的考核的问题首先必须明确考核导向性问题，其余的问题，可以放在第二步解决。所谓考核的导向性，即在集团统一战略指导下，根据各下属企业的不同战略定位，通过设定不同的考核指标和权重来引导下属企业保持经营方向与公司整体战略方向一致。 在此，以我们的一个管理咨询客户的案例为例，对集团企业业绩考核导向性进行进一步讨论。 A集团是一家以贸易为主的国有企业，在全国范围内拥有15家子公司。公司刚刚成立三年，在国内同类型企业中属于小字号。公司的整体战略是做大做强，通过迅速提高市场份额，并利用资产增值潜力和地域分布优势，吸引战略投资伙伴。 通过分析A集团的战略我们可以发现，他们正处于发展期，需要通过高速成长占领本已不多的市场空白点。我们认为成长有两种方式：第一种方式是通过存量资产运营，自然成长的方式，但考虑到行业的平均增长率，很难达到其市场快速扩张的战略需求。那么就必须通过第二种方式，即资产扩张（零售终端扩张）的方式来达到战略扩张的需求。aihuau.com 另外还有一个问题是如何有效运用业绩考核的管理手段，使下属的各个企业能够按照集团的战略设想发展？A公司的财务部和企划部一直没有拿出理想的方案。A集团2006财年的考核方案制定了4个财务指标：
通过上述指标可以发现： 第一， 考核指标缺乏导向性，对于各下属公司没有区别，可谓“一视同仁”。A公司的各下属企业的业务和盈利模式基本相同，但由于上游资源、资产状况、发展状况、实力等情况各有区别，“一视同仁”就变成了不公平。考虑到公司总部对各下属公司的定位不同，对各公司采用一样的考核指标和权数就更显得不够妥当了。 第二， 指标设置不够全面，考核指标难以全面反应下属公司经营状况和经营者onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。例如，财务指标当中缺少成长性指标；忽略了资本占用和使用效率问题；另外，缺少与战略扩张相一致的非财务类指标等。 我们认为要解决业绩考核导向性问题，A集团应该在对下属公司进行有效的经济评价的基础上，对下属公司进行重新定位，并根据定位制定其考核导向性。 现阶段A集团各分子公司收入－利润矩阵分析图 通过分析收入利润矩阵，可以对目前A集团下属分子公司进行较为清晰的判断，并将其分为四类：大规模高效益型、小规模高效益型、小规模低效益型、大规模低效益型。对于这四种类型的公司，如果采取不同的导向性考核，在指标设置和权重设置上会有区别。 例一，对于小规模低收益型分子公司，根据集团对其现阶段的战略定位，可以使用利润导向为主的经营业绩考核，可以考虑采用以下考核指标和权重： 我们的方案当中业绩考核指标当中添加了客户、内部运营、员工学习与成长3大类指标。并且在财务指标当中添加了营业额增长率和税前利润增长率两个成长性指标，其导向性含义是鼓励成长。对于规模较小，资源不足的公司鼓励其盲目扩大规模是不恰当的，可以采用利润导向的激励导向，因此在权重设置方面可以有所偏重。 例二，同样是对于小规模低收益型分子公司，也可以使用收入导向为主的经营业绩考核，以期迅速扩张市场份额：对于小规模的公司如果外部资源条件较好，有较大的成长空间，可以先以收入导向为主进行业绩考核。即适当调高营业额和营业额增长率指标。 从上面两个例子可以看出，对于不同类型的分子公司根据其发展阶段的不同特点和集团的整体战略发展方向可以采用调整指标设置和权重的方式明确对各分子公司考核导向性，从而使经营者保持与集团整体战略的一致性。对于同一个公司的不同发展阶段也可以采用灵活的考核方式。另外，业绩考核的指标不是孤立存在的，它与年度经营计划和年度预算都有着密切的关系，在设置考核流程的时候必须考虑其结合点。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
