爱华网单从过程来看，三星在研发上或许算不得什么。但是从研发的有效性来看，三星却算得上是个中翘楚。通过一套独特的系统，它确保了大多数研发从一开始就是正确的，并且其成果也得以很快转化为市场上的畅销品。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES---Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。例如，如用户说出“Send Message to John”，手机将自动调出已储存的John的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给John。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀奇。比如，在这个展会上，三星还推出了一个无线 AV 娱乐局域网络系统——HiWAVE(high-throughput wireless AV entertainment，高传输量无线 AV 娱乐)网络 ，通过这套系统，人们可以在家中实现更远距离的“房间-房间”的无线互联，可以在家中任何地方以60Mbps的速度在线观看H-DVD影片。再比如，全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它帐户里的“手帕”（就像魔术师常常做的那样）。2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元！120亿美元是一个什么概念？华为公司是中国“电子百强”中最赚钱、也是技术研发方面投入最多的公司，但是它2004年的销售额也估计才勉强达到这个数的一半！
“三星研发”正在成为一个充满魔力但始终是一个谜一样的字眼，因为流行的观点一致认为，三星的秘密全在于总是领先一步的新“玩意”，而这些新“玩意”都毫无疑问是三星研发部门的杰作。
战略铁三角
出人意料的是，在对三星全球业务进行了数年的研究和实地考察后，《三星进化》一书的作者、《财经时报》IT和管理版的主编金错刀发现，“如果脱离开它的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。”三星的成功并不是因为它是一家技术主导型的公司，恰恰相反，是因为它是一家市场主导型的公司，而研发在其中起的其实是一种辅助性作用——它推动市场目标的实现。
实际上，在三星存在一个战略铁三角，它的一角是在研发上的巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。而将这个铁三角连接起来的，便是这样一个假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。到目前为止，这个假设都是成立的，所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，以研发出更多的新产品和新技术，以维护高档的品牌定位和高额的利润，而一个高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元（RMB），这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推出了新品100多种，而诺基亚才20多种。
“从总体来看，三星的成功具有很大运气成份在里面。不过，在这个运气到来之前，它已经做好了准备。”相当多的三星追捧者只记得，三星在1997年还是一家负债100多亿美元、濒临倒闭的公司，后来经过一个传奇人物尹钟龙的点化，并且通过对研发和品牌的大量投入，很快便摇身一变成为数字英雄，实现了企业的跨越式发展并创造了巨大财富，于是便想到“三星能，我也能”。孰不知，“瘦死的骆驼比马大”，何况还只是一只暂时遇到沙尘暴的“骆驼”！
其实，即便在最困难的1997年，仅三星电子的净利润仍然接近1亿美元，1998年超过两亿美元。而早从1993年开始，三星就已在社长李健熙的带领下开始了一场旨在向数字时代转型的“新经营”运动，对管理体制和旗下业务进行了大幅调整，并在与数字相关领域进行了大量投资。到1996年时，它的年出口值已超过100亿美元，并且在DRAM研究方面已经全球领先。这里值得一提的是三星在半导体产业的努力。它从1983年起便正式决定将半导体作为自己今后的主打产业之一。但当时三星开发出的64Ｋ DRAM，比世界先进水平落后5年，要赶上先进水平当时至少需要20亿美元的投资，且投资具有很大的不确定性，而此时的三星并不富裕。但三星最终还是决定冒这个险，并且决定集中投资，即便是在IT业循环到谷低的1990年前后，也没有停止过投入。也正是从这时起，三星开始实现赶超。几年后，三星在半导体领域已经把日本企业抛下至少一年，牢牢建立了自己在该领域的领导地位，现在它是全球最大的存储芯片厂商。
“这场向数字化的转型，使三星研发从一开始就是正确的。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避免开强大的竞争对手。”正是因为这个原因，三星在1998年做了短暂的调整之后，很快它在1999年的净利润便上升到24亿美元！
采取同样的方法，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑、MP3等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部提供了更薄的TFT-LCD，最后，问题便解决了；三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30。据说，在这个过程中，三星还对这个新的光驱申请了垄断性技术保护，使得一段时间内只有三星的笔记本电脑才可以使用，不可以提供给其他厂商，掌握关键零部件能力的优势可见一斑。
而品牌方面的巨幅增值，又无疑为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，自2000年以来，三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元）， 2003年的25位（108亿美元），到2004年，「Samsung」这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。
“这间接的说明，三星将有更多的钱进行研发投资，而它的产品也将更容易卖出去。”市场人士这样评价道。而通过ERP、EMP（Enterprise Project Management）等一系列深入人心的信息化工具的使用，三星又确保了从决策到研发到行销等的全过程的高效运转，这反过来，也大大提高了研发及其反馈的效率。
为未来而投资
在三星战略“铁三角”之下，最大的魔力所在无疑还是三星在研发上的巨额投入。数据显示，它的研发投入占每年销售额的比例从最初的5%左右开始，此后逐年提升，目前已达到8%左右，如果考虑每年它在销售额上的巨额增幅和庞大的基数，则是一个天文数字。根据三星公司公布的数字，2005年它用于研发的支出将达到7.3万亿韩元(约合70.3亿美元)，比2004年增长20%，仅手机部门就高达16亿美元，而半导体到2010年的投资额则将高达25万亿韩元（约合240亿美元）。2003年时它就已超过50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商。目前，中国国内销售收入超过70亿美元的科技家电类公司都屈指可数。
更为重要的是，三星的这些费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域，这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位，目前它在大多数领域都已经成为N0.1。三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，尹钟龙拒绝了：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。” 他不但不会卖掉这些“其他部门”，而且还会进行大量投资，因为在他看来，这是进入数字时代必须交的入门费——那些不愿意交这比钱的企业，注定会被排除在门外。
现在，三星正在通过数量众多的专利不断强化其在数字时代的地位。根据美国专63965;商标局(USPTO)所公告专63965;资63934;，截至2003 63886;6 月30 日止，Samsung 在美国总共获证9658 件与信息科技领域相关之发明专63965;。从专63965;获证数量63789;看，Samsung 集团从1984 63886;起开始有专63965;获证记录，1991 63886;到1997 63886;这7 63886;中，每63886;的专63965;获证数量皆呈现稳定成长，从1998 63886;到2002 63886;这段期间，Samsung 集团每63886;在美国64038;有超过1100 件的信息科技63924;域相关之发明专63965;获证，2001 63886;63745;达到1377 件的高峰。而且其专利主要集中在半导体领域，在电视、电子发光以及计算机周边以及光学技术也有不少。而引证Samsung 集团专利的厂商，包括了美国的IBM、Micron、Intel、Applied Materials，日本的NEC、Toshiba、Mitsubishi，台湾的台积电等，以及韩国的Hyundai、LG等巨头。这些专利，就是三星在自己与竞争对手间垒起的一个壁垒。
第一主义
但这并不是说，研发是一项旱涝保收的投资。恰恰相反，巨大的不确定性随时都可能使投资血本无归。
就连三星CEO尹钟龙也坦陈，对核心技术方面的投资必须要做，但是猜对投资方向的可能性是非常小的，20%到30%，这是过去的成功率，未来成功率也许能上升。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，它的成功率也只能达到70%到80%，这是因为，或者是市场没有了，或者是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。但一旦成功的话，它就是一个大的成功，甚至足以弥补过去所有的失败。
这意味着，在进行研发投资时，必须有一种能够鼓励冒险并在失败后能够面对现实的氛围。三星从一开始就奉行的“第一主义”可能在一定程度上培养了这种素质。“第一主义”的核心，就是凡事都要争个第一，即便冒失败的风险，也不会踏踏实实接受一个不用冒多大风险的第二。这种由三星创始人李秉哲提出的文化，在他的继承者李健熙那里得以发扬光大，他的诠释最后通过一句著名的话被人们记住：除了老婆孩子，什么都要变。这种文化使三星在转向数字时代时，比谁都彻底，也使三星在研发投资方面，显得更大有魄力，它还定下了这样一个基调：只有在市场上得到第一的技术，才是真正的好技术，这避免了三星陷入施乐或贝尔实验室曾经走过的弯路——过于忘情于研发而忘记了商业的本来面目。
为了这个目的，三星甚至鼓励半导体、数字媒体、通信和显示器四大部门相互竞争。这四大部门的领导人均在50岁出头，有机会角逐下一任的CEO，因此它们的积极性被充分调动起来。据说，正是由于数码相机和便携式摄象机部门的相互竞争，才诞生了二者相结合的产物DuoCam。不过，这种相互竞争的关系不总是有利的，它容易产生知识和资源共享上的困难。好在韩国人集体感比较强。三星还经常强迫自己的部门与外部企业竞争以找到最佳解决方案。比如，在液晶显示器部门，三星有一半的彩色显像管买自日本的Sumitomo Chemical公司，其他部分内部解决，这样两个小组间就相互竞争，竞争的结果就是改进了自己产品。这对三星这样既是主要零部件供应商又是整套设备提供商的企业（它自己既是客户又是供应商），是非常重要的。
而在位于汉城郊外水原的研究所被称为“贵宾中心”，顶尖的工程师、设计师和营销人员聚集在一起（他们中相当比例都是博士学位获得者），也常常为了某一款新产品的议题而争吵。三星给予每个人以发言的高度自由度，但是每一项创新的提议必须实用，必须能够广泛应用以实现经济上的规模性。为了规模性这个目的，三星甚至要求手机、冰箱等毫不相关的部门的研发人员采用共用的制造和零部件技术。以2002年为例，当年三星共推出了30000种新产品，与2000年的18000种相比增加近一倍，但是其零件数仍然维持在67000个。这无疑可以大大降低成本，并保证产品的性能和质量稳定性。
三星还采取各种措施建立一个适合于研发的创新性氛围。比如，三星努力在公司内部营造开放性的氛围，鼓励员工摆脱陈旧的工作和思维模式，向上级大胆提出自己的设想及建议（这在韩国这样注重等级的国家是很难的）；同时鼓励员工在公司内部成立各种兴趣小组，并相应建立各种奖励制度，这些兴趣小组的很多建议、发明、研究成果为公司创造了不小的收益。如三星有四名员工组成了名为“技术谷”的兴趣小组，他们不仅研究出了可以在电视屏幕上植入广告的技术，而且还写了一本题为《PC 是我的朋友》的畅销书。三星物产一个名为“Top Gun”的基础材料研究小组发现了一种具有抗菌、保鲜、产生红外线的材料，公司随即为他们提供全部研究经费，还派他们参加博览会。经过无数次试验，他们终于研制出将食物保质期延长 3 到 4 天的新型冰箱，并最终实现了商用化。它在工作的形式上也尽量做到这点。比如为了研发超薄型笔记本，三星成立了由三人牵头的研发团队，他们一个担任首席设计师，一个担任责任研发师，一个担任首席产品企划师（负责全面的定位设计），这样的分工使各个部门可以做到创意最大化，而最终又不失产品的整体性。
“1个人可以养活10万个人的人才。”这是三星“第一主义”在用人方面的体现。三星相信要在竞争中保持领先，就必须有世界一流的产品，也就必须有世界一流的技术，从而也就必须找到世界一流的人才。这可以体现在三星会长李健熙的一句话中，“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”。据说三星有时甚至为这些一个可以养活十个人的人才付出5倍于CEO的工资。三星还大量招收博士生。在1997年时，三星拥有博士学位的人是六百名，但现在已经达到两千四百多名，比韩国任何一所高校的博士生还多。据了解，三星形成这种用人观，与发生在1990年初的“福田报告事件”有直接关系。日本设计专家福田以顾问之名被招入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，他出走前写的一份批判书，被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了没有做到人尽其用的相关部门，并从此努力改变三星的用人方式。1998年，三星甚至将IBM Think-Pad的设计师Tom Hardy招入麾下。
为了充分利用世界各地的人才资源，并更接近消费者，从2000年前后开始，三星还在全球各地广泛设立研发中心。以中国为例，三星电子已经设立或即将设立的研发机构就包括：南京的软件研究所，苏州的半导体研究所，杭州的LSI研究所，上海的出口性家电与手机设计中心，RF综合性的研究开发中心，以及北京的三星（中国）通信研究院，其中三星（中国）通信研究院还设立了博士后工作站。
一直以来，笔者就有这样的一个疑惑：韩国企业中是最讲等级的，但创造性的发挥需要平等的氛围，依此推理，韩国企业在研发和设计这样需要极高的创造性方面是不应该比中国企业厉害的，但事实似乎恰恰相反。在采访中才了解到，韩国企业中的这种集体主义的文化实际上有助于效率的提高，依靠这种文化，三星的执行力是惊人的，它体现在研发方面，就是高度的奉献精神和良好的合作态度。在三星内部每逢聚会，都会喝一种“忠心酒”，下级为了表示对上级忠心，把袜子等东西扔进酒缸中，当着上司的面把酒喝下去。能够做到这一步，相互之间什么还不能说呢！什么事合作不能进行呢！
设计为王
李健熙多年前就曾说过这样一句话：“21世纪企业经营的最后决胜关键，就在设计！”并且，从1994年起，三星就开始逐步重视设计，并把设计中心从一个小镇迁到了汉城，并在1995年成立三星创新设计实验室。现在，他的这个预言在三星已经成为现实，“在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星集团的高层正在把重视设计的想法灌输到每一个人那里。大家基本上都形成了一种共识。”三星集团中国总部社长、三星电子大中华区总裁李相铉说。
其实，三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，2001年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机——SGH-A288，以其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。在笔记本电脑市场，三星也通过设计打开了突破口。在三星笔记本电脑进入中国之前，IBM、康柏、东芝、联想等厂商的产品线覆盖了从高到低的各个层面，牢牢占据了大部分的市场份额。三星放弃了走了10年的“传统”笔记本电脑路线，选择面对大部分追求时尚、个性化、不愿受传统束缚的主流消费群体作为目标用户，并于2001年以一款当时世界上最轻、最薄的笔记本电脑赢得了时尚一族的青睐。此后，三星继续延着这条道路走下来，终于在中高端市场打下了一片江山。
甚至有人认为，设计正在取代技术成为三星产品乃至整个三星的驱动力量。三星CDO（最高设计执行长）的办公室座位，就设在总裁李健熙旁边，其在公司内部说话的份量可见一斑。此外，三星在全球6个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以20～30％的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。因为三星坚信这些年轻的设计人员才是最了解年轻一代需求的人。
为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“Samsung Art & Design Institute(SADI)”学校。该学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外， SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八所美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会。另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作，实际参与产品设计过程的机会。这样，三星电子不但解决人才衔接的问题，甚至可以在学校阶段便发掘具有实力的种子人员。
除此之外，三星公司还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部。2003年，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月，让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流。这些措施使三星的设计水平直线上升。在美国《商业周刊》(BusinessWeek美国)每年举办的IDEA大奖评选（设计界的最高盛会）中，从1997年的第15位，1999年的第4位，2000年的第2位，到2001年与Apple同为第1位，此后便一直是这一大赛的最大赢家之一。
设计部门甚至开始担负为三星寻找五年乃至十年以后产品的重任，而在几年以前这些工作是由纯粹的技术研发部门来做的。比如，在三星数字媒体事业群（Digital Media Business）旗下有一个只拥有40人的新单位，被称作三星未来聚合中心（Future Convergence Group），据说这是一个被三星领导层视为“最高秘密武器”的神秘部门，这个部门的头直接向事业部执行长报告，有时还要直接向尹钟龙报告，它的任务是探索三星未来的机会所在。这个部门不必花太多时间在短期内要上市或商业化的产品上，也不需要背起任何营业额，但却可以自由运用公司的资源，他们可以自由探索各种新鲜的点子。据说这个部门的人都在30岁左右，他们都至少有横跨两种以上的知识或经验领域，并且都有在韩国以外工作或求学的经历和超越传统韩国公司职员的不同的视野。他们中不乏财务、工程师、艺术、行销等方面的专业人士。这个部门的负责人李在哲就同时拥有美国麻省理工学院双料硕士学位（包括媒体科技与建筑系的视觉研究科技硕士）及韩国弘益大学艺术硕士学位。
这或许与三星目前的条件有关：三星已经在诸如芯片、液晶面板与显示器等核心零部件方面牢牢占据有利位置，品牌也是青云之上，为了一个以消费为主导的数字时代，它现在所要做的，就是尽可能多的了解消费者的需求，并为其探索尽可能多的可能性，然后把各种零部件组装起来，加以整合。难怪有人把类似三星未来聚合中心这样的部门看作是三星未来20年的创新源泉的。相比之下，中国的企业比如手机厂商就没有这样幸运，尽管它们在一定时间内可以凭借购买韩国日本的设计而在市场上找到一席之地，但由于缺乏基本的技术作为支撑，很快便出现颓势；而另一部分有一定技术的企业，却因为过不设计这一关，始终在市场上不温不火。
当然，三星的崛起过程中，韩国本地的市场和政府的扶持也起到了很大的作用。韩国早在1998年便与英国一同发表了“21世纪设计时代宣言”，向韩国人宣示设计在国际竞争力当中的重要性，并进行国家间之设计事业的整合及合作关系。2001年，更借着“世界设计大会(ICSID)”在韩国举办，大胆投资约100亿日币(约30亿新台币)设立“韩国设计中心”，以产、官、财的结合方式，支持产业的设计活动。韩国国内拥有300多所有设计科系的专科、大学等学校，提供大量“毛坯”型的设计人才。此外，韩国70%的家庭接入宽带，20%的人每7个月就会购买一个新手机，这就提供了三星试验很多新盘品的机会。产品平台数和生产线更新程度也体现设计实力。在2003年初时，诺基亚计划推出的大多数产品都基于2~3个平台或基础设计，而三星计划推出的130个产品中，则基于78个平台；摩托罗拉每12-18个月才会彻底更新生产线，而三星只需要9个月。
广结联盟
为了继续维持高额的利润和降低研发的风险，三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。
2004年12月，三星与它的老对头索尼公司签署了一项交叉授权协议，将两家公司所拥有的2.4万种电子产品的专利技术进行共享，约占两家公司专利总数的九成，同时协议又规定三星的家庭网络科技，独门的数字影像处理技术DNIe，薄膜晶体管（TFT）液晶面板和有机电激发光显示器（OLED）技术的专利，以及索尼的的PS游戏机和超解像数码化技术（DRC）都不在协议的范围内，目的是“为了保持增进两家公司的独特性和市场良性竞争”。三星和索尼还投资2.1兆韩元合资成立了S-LCD公司，生产电视用的大尺寸液晶面板，这家合资公司正在兴建第七代的TFT-LCD生产线，预定今年上半年开始投产。两家公司各占一半股权。
其实，类似这样的合作对三星还有一个额外的好处，就是为竞争赢得时间。这方面，尹钟龙有一个著名的生鱼片理论，“为了赶超先进公司，我们必须在创新技术的商业化方面快人一步。”他有一个生鱼片理论，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。为此，你必须用最短的时间，把发现的客户需求付诸实施，并在最短时间送到消费者手中，而技术研发的时间累积性要求你必须走出去，直接把成熟的技术拿来应用。三星的速度是惊人的。现在它将概念转化成产品平均只需要5个月，而而6年前则需要14个月。例如2002年，当三星说服T-Mobile向市场推出一种新型拍照手机之后，立即从自己的芯片、电信、显示器、计算和制造部门召集了80名设计人员和工程师进行项目实施。四个月后，型号为V205的原型机下线。然后，将30名工程师运到西雅图通过T-Mobile的服务器和网络进行野外测试。11月份，这种手机已经开始在韩国的工厂投入生产。到2003年上半年，三星公司每个月能够销售V205手机30万部，价格为350美元。这样做所需要的时间仅是日本同行的一半。
在这方面还有一个很有启发意义的例子。索尼、飞利浦、诺基亚联合推出了一种无线技术的标准“近距离通信”(NFC：Near Field Communication)，基于这种标准的技术可以满足任何两个无线设备间的信息交换、内容访问、服务交换，并且使之更为简约——只要任意两个设备靠近而不需要线缆接插，就可以实现相互间的通信。这将任意两个无线设备间的“通信距离”大大缩短。比如，当你手里拿着手机，在一个音乐会的广告海报前面，把手机靠近海报，它就能实现手机与海报网站的连接；要想买票入场，可以利用嵌在手机中的智能卡支付票款。这正是三星一直倡导的数字时代的最美好的图景之一。如果按照一些中国企业的思路，加上自己在技术、市场和资金方面雄厚基础，三星如果能够另起炉灶建立一套自己的标准，就可以实现价值独享——这是不是很有诱惑力啊！但三星没有这样做，它与同自己存在竞争关系的飞利浦公司展开了合作，三星将推出基于飞利浦NFC芯片的移动产品。
还是那些理由：这样可以节省时间和精力，并降低自行研发的风险，此外多家公司一起推动使成功的可能性更大，而三星完全可以凭借自己的商业化能力在未来的这块饼中分得最大的一块。实际上，无论是索尼还是诺基亚都为了争夺所谓的“杀手级应用技术”（广泛适用各种产品的技术），三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。“三星公司等待其他公司开发出优胜技术，然后在其基础上加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。”比如，三星不是“闪存”（一种用于MP3、数码相机的存储器的发明者和CDMA手机标准的提出者，但它却成为这两个领域最大的赢家。
不过，三星要想继续保持目前的在市场、品牌和研发领域的强势地位，除了它自身的努力，比如能否在运营效率和品牌维护上继续保持甚至提高目前的水平，也取决于非它能够控制的因素，比如，消费者是否总是愿意为更好的设计、功能和质量支付更高的价格？或者，其他竞争对手能否继续允许三星在中高端市场享受高额利润？如果这两个问题中的任何一个的答案是否定的，那么，铁三角就不复存在，三星可能就要面临一段难过的日子了。据悉，受到半导体价格和手机等产品价格下降的压力影响，预期三星2005年的营业额可能只会增长3%左右，但三星仍然将研发投入比2004年提高了20%多，因为在目前的铁三角战略下，研发的投入就是运营良好的最佳证据。
