傲慢与偏见百度云 傲慢和偏见-宏碁渠道的失败轮回



1993年,联想电脑还默默无闻的时候,宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年之后,当联想已经成为中国第一、世界第三的时候,宏碁在大陆市场的业务仍然处于摸索阶段。在日新月异的PC行业,在狂飙突进的中国大陆市场,12年漫长的时间,造就了联想、方正、七喜等国内企业,也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益,但是宏碁却稳居于二三流的位置,宏碁的时间似乎睡着了,这是什么缘故呢?

  宏碁的失败,就是败在渠道上。大家都知道,产品高度同质化的PC行业,渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。“大联想”对联想的发展起到了举足轻重的作用,而宏碁则恰好在渠道的变革中表现出朝三暮四的作风。

  宏碁1993年进入大陆市场,1998年开始在大陆采用全国总代理制,这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。

  2002年,宏碁把全国划分为七个片区,先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个分公司。2003年,又成立了11家分公司。到了2003年12月,宏碁开始变革大陆渠道,取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理,以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道,一口气发展了600家分销商,全面推行渠道扁平化。

  2004年3月起,宏碁又撤销了8家区域总代理,开始与众多城市中小型代理商进行合作,但很快就由于渠道特别混乱而终止;然后又选择了一些省级代理,但是变革效果也不理想。由于新渠道效果不佳,2004年中后期,宏碁又开始酝酿回归总代理制。

  2005年,宏碁再次对渠道动手术,正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏碁新的总代理,其下一层为区域经销商,再通过当地零售商、经销商等到达最终用户。

  这次,宏碁希望复制在欧洲的成功经验,即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下,英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链,并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能,他们必须维持至少三周的库存,提供宏碁全线产品,并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时,宏碁也对自己的销售组织进行变革,除了北京,上海,广州三地之外,各地分公司都被解散,员工就地裁撤。至此,宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。

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  分析宏碁的渠道变革,可以说犯下了两大错误。

  第一,渠道变革的方式过于激进。在所有营销资源中,渠道具有内生型特点,一个渠道必须经过逐步的演化才能达到一个高水准。联想公司也经常变革渠道,但每次都是在原有的基础上做出微调,每次都保证了大多数经销商的利益,目的是为了使渠道更有效率,所以经销商和联想之间始终能够保持信任的关系,也能够适应调整之后的新渠道的运作要求。而宏碁的每次变革都大幅改变了渠道内涵,每次都剧烈冲击了经销商的利益。每次变革都使经销商丧失利益,导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时,宏碁必然要向经销商做出更多承诺和让利,而这又与渠道变革的目的相矛盾。

  与此同时,宏碁对业绩提升的要求过于急于求成。这就迫使业务经理必须关注短期业绩,从而把渠道的缺陷放大。2004年,宏碁各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下,纷纷冲量,应收账款据高不下,产品价格却步步下滑,渠道乱像层出不穷。

  第二,对市场的理解过于一厢情愿。宏碁并没有下功夫去认知中国大陆市场,而是把在台湾或欧美市场的经验照搬到大陆来。几年前,宏碁电脑的产品宣传册甚至都是直接拷贝自台湾版本,所用的专业词汇全是台湾式的,大陆消费者理解起来难度很大。宏碁过于相信自己的品牌拉动作用,即使IBM、惠普这种国际一流品牌在大陆的表现也远远不如本土企业,更何况宏碁。在PC领域,竞争的焦点不是品牌,而是渠道,基于品牌的傲慢,没有不失败的。

  在人员方面,宏碁在大陆的高层经理清一色是台湾人,他们虽然也能说中国话,但是对大陆市场的了解又有多少呢。连惠普中国公司的高层都在本土化,而宏碁却固步自封,即使这些人在台湾、香港等地市场业绩优秀,很容易把在当地的经验、价值观、企业文化、管理模式一成不变地移植到大陆来。他们也许认为,既然在发达地区能够成功的经验,在大陆这种不发达地区也能成功,但是市场不理解发达还是不发达,只认有效还是无效。正是由于港台与大陆市场的巨大差异,许多来自台湾的经理人立即“水土不服”,他们在港台的业绩越好、越能干,则越容易抱有偏见,越容易犯大错误。三星、索尼等日韩企业也实行了“种族隔离”般的用人政策,在华高层经理也清一色是本国人,但是他们不是依靠渠道制胜,而是依靠具有明显差别化优势的产品,三星主要集中在10个大城市,渠道管理不是难题;索尼在华的渠道特别糟糕,但是业绩却仍然不错,就是因为产品好。宏碁则没有什么产品优势,必须依靠渠道的力量,如果再缺乏一个熟知市场的经理团队,必然会“把无知当个性”、“真敢干”,不犯错误才怪。

  现在,宏碁又在试图把欧美的“新经销模式”复制到大陆,如果宏碁能够痛定思痛,转变经营思想,并进行本土化改造,则经过2-3年的摸索和积累,完全有可能改变“欲速则不达”的老毛病、逐渐形成健康的上升势头,就象同样来自台湾的华硕电脑那样。否则,难免再尝苦果。

  

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