爱华网红酥手，黄縢酒，满城春色宫墙柳。东风恶，欢情薄，一杯愁绪，几年离索。
错，错，错！
中国宋代词人的一首《钗头凤》把一段爱情的悲欢离合，一嫁一娶的万般无奈描绘得如泣如诉。现而今，企业高层的变动早已不是那么情深深雨蒙蒙了，但由此所引发的管理上的思索却挥之不去。联想全球CEO的闪电易人便当属此类。
联想全球ＣＥＯ史蒂芬·沃德沃德就任未满一年就突然离职，而接手的新ＣＥＯ竟来自联想的“劲敌”戴尔。这更不能不引发许多人的遐想，从战略到文化、甚至法律。其实中国有句古话，叫：温故而知新。记得当年金庸先生在上世纪60年代的《明报》上发表对大陆政坛的预测（当时是混乱不堪的文革时期）而每每中的时候，在众多惊佩的眼光下，金庸先生道出的秘诀竟是--刻苦研读《资治通鉴》。
其实要想搞清楚联想此次惊人之举的缘由以及未来的走向，与其现在揣测，还不如“让我们回到从前”--
PC，是联想的回归
2004年12月8日，联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价，收购比自己大差不多4倍的IBM个人电脑事业部，包括全部的技术、工厂和员工。
对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。联想的问题不是一个收购就可以解决的。从1995年选择贸工技路线，到多元化发展，再到2004年宣布三年战略的失败，联想问题是众多问题叠加造成的结果，仅仅靠一次收购不足以改变全局，况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。
“整体看来联想还需要解决好战略、技术、渠道、品牌以及文化等方面的问题，在处理好这些问题之前，联想给人的感觉还不是那么踏实。”这是《我在联想的七年》的作者李方先生跟我说过的一句话。
战略的回归
尽管联想果断地进行了战略收缩，但PC早已沦为产业链末端，缺乏可持续发展和赢利能力，它有多大意义呢？
如果简单地形容联想20年的战略就是一句话：终点又回到起点。
从1990年联想推出首款联想品牌的电脑以来，PC就一直是联想的支柱，1996年联想电脑达到了最高峰，成为中国市场第一，并一直保持至今。
自2001年开始，联想集团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前景并不乐观。其中，手机业务亏损，而IT服务仅占集团收入的0.9%，且其毛利率尚低于集团的PC主营业务。最终结果导致在2003财年，联想包括整个集团公司，保持赢利的仍然是其将近20年的主业--电脑，而手机、IT服务、合同制造这三项业务亏损超过了两个亿，达到2.278亿港元，海外业务也亏损近5000万港元。
对于联想而言，最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来带来的巨大艰辛。PC产业属于夕阳工业已是不争的事实。整个PC产业链进入了相对稳定的成熟阶段，市场不会有很大的提升空间。根据市场竞争原则，这样的市场只有前一、二名的企业能够赢利。事实也是如此，戴尔、惠普份额差不多都是16％，位居前两位，利润尚可，IBM以低于前两名三倍的5.6％排名第三，经营亏损。在联想收购IBM个人电脑事业部之后，市场份额也只有7.8％，距离前两位的差距还很大，且合并后随着客户的流失，份额还将进一步下降，想通过规模盈利的难度很大。在近几年的PC市场上虽然联想在中国还能够保持第一，但是其增长速度已经远远落后于主要竞争对手戴尔和惠普，特别是由于竞争乏力，导致联想只能以价格战与戴尔、惠普抗衡，使得利润方面逐年下降。此消彼长，联想目前在市场处于被动防守的位置。
更何况并购IBM全球PC业务后联想面临的险关重重。我们关注的，不是品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡是公司兼并收购都必须经历的关卡。这些关卡虽不容小视，但应该不是联想会碰到的最大问题。最大的问题将是在PC业务发展大趋势走向下，联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。
从发展战略角度来看，联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。PC业务肯定属于产业链末端的微利行业。再加上PC制造没有技术壁垒，竞争极其惨烈，联想此举倾家荡产，已经将自己牢牢套在了PC制造这块贫瘠的土地上，再无家底投入高科技和新兴业务，这让人甚至有一种恐惧，也许联想就此与高科技企业无缘。
按照企业战略的理论框架：企业内部关注三个层面，目标和价值、能力和资源、结构和系统；外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。当这几个方面一致并且有机地串联起来时，企业一定会兴旺发达，否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地诠释联想的兴衰。
联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境是国外品牌对中国市场还在观望，如何进入举棋不定；国内品牌打法混乱，竞争能力普遍偏弱，正处于计划经济向市场经济的转型期；客户对PC的需求比较模糊，商业客户正在从集中式管理向客户机/服务器（C/S）模式过渡，中小企业开始有可能使用计算机；家用电脑从概念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中；作为PC芯片的核心供应商，英特尔急于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”，此时的联想不拿到中国第一才是怪事。
从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这无庸置疑地是企业战略的失败。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来的实践证明，这个认识的基础是错误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目标，联想比较盲目地定出“600亿”和“500强”，显然是过于乐观了。但是当时联想自认为还是“保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在30％左右，而联想前3年增长率都在50％以上，有些年份甚至达到70%－80％。但是一方面是大环境变了，主业增长率不会那么高了；另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域，也是联想文化不适应领域；客户对有些新领域的需求是模糊不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使得整体目标大打折扣。按照联想设想：“现金流”业务是PC，“增长”业务是手持设备、接入设备、服务器、IT服务、互联网业务等，“种子”业务是移动终端、应用软件等。实际的运作结果是除了PC，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC成功本身就有若干外界客观因素成分，再把这个东西“放大”成“核心竞争力”，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略,目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。
从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又“大手笔”地并购了IBMPC业务，给人以“背水一战”，“成败在此一举”的强烈印象。对于联想的“最后一搏”，我们仍然可以用企业战略框架来分析。首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球PC领域一赌高低，它的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面的问题：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑定在“制造业”领域，将从此与高科技企业无缘；二是PC业属于“夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。在能力方面，联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的，突出问题是如何掌控国际业务。不像海尔、华为、TCL等企业，联想在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大4倍的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面，IBMPC业务也不是全球领头羊，它的连年亏损说明在PC业务运作能力方面也是有问题的，特别是与DELL和HP相比，能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是“强大”吗？在组织和系统方面，部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题，裁员是在所难免，而两方裁员对整体士气必有影响；渠道的整合也会对客户产生影响和销量的损失。从外部竞争环境来看，像当年HP兼并康柏一样，并未从DELL手里夺走金牌，尽管当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想的举动，DELL明确表示不会产生什么影响，它的潜台词是：当年HP和康柏合并都没战胜我，何况联想和IBMPC？从竞争战略态势讲，联想此举至少是在还不具备充分实力时，过早地摆开了与DELL决战的架势，战略上又是失着。客户方面，全球客户对联想品牌认知度很低，IBM卖掉PC倒是使客户降低了对原IBM品牌的信心，也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数，联想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于DELL和HP，毕竟份额还差一倍以上，并不会产生竞争优势。总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。
联想走向新战略旅程后，研究各方观点和态度很有意思。杨元庆表现出十足的信心，大声喊道：请戴尔公司不要忽视联想。而柳传志这次显得出奇地冷静，说出若干年后“联想集团不分裂就是及格”这种低调的话来。联想未来的主要竞争对手DELL和HP均表示联想此举对他们没有影响。PC界老牌劲旅鸿基的大佬施振荣的观点最值得玩味，他认为全球PC的排名并不是最重要的，重要的是“世界级”的管理能力。真是一语中的，有“能力”的DELL可以从默默无闻做到世界第一，丧失“能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。施大佬的言外之意还不清楚吗？
告别技术
掌握不掌握核心技术并不是一个单纯的技术路线问题。它是一个战略问题，标志着一个企业的战略企图，对自己前途命运的一种定位。
杨元庆曾经说过一句著名的话来表达联想致力于技术研发的态度：“你可以指责我搞技术的能力，但你不能怀疑我搞技术的决心。”
但是实际上直到2000年的时候，联想才聘请麦肯锡做出了第一部技术战略规划。它的正式名称是“公司三年规划RD职能战略”。在这部文献中，第一次明确描述了公司RD定位及指导原则、对RD的需求、RD方向及能力目标、SWOT分析及挑战、战略措施、RD投入、考核原则等等。这部规划在2001年初完成。
这次的规划有两个问题，一个是麦肯锡并不是技术规划的行家，据说为完成这个规划，麦肯锡不得不请了一些外人来帮忙，其次，这个规划和联想自己希望的定位不一致。
首先，从公司RD定位及指导原则看，联想给自己的定位并不是高科技公司。其中关键词句是这样说的：在对市场需求和核心技术深度理解和创新的基础上，支持各业务群不断推出符合市场需求的产品和方案，使公司成为产品、方案和应用技术的国际领先者（三年内国内领先）。这基本上是将公司定位在产品、应用技术这个层面。不要说核心技术，就是部件级技术也没有提。这个定位与公司愿景中的“高科技的联想”是有很大差距的。
联想研究院院长贺志强曾说：IBM可以研究10年以后的技术，Intel可以研发3－5年以后的技术，而联想只能研究1－2年的技术。与IBM、Intel等技术实力雄厚的公司相比，联想发现，自己确实还缺乏长远的技术眼光。
对于核心技术还有一个争论就是，没有核心技术并不代表企业没有生存空间，很多人把戴尔当成一个例子。是的，如果你把自己定位在运作型企业上，当然可以这样下去，做DELL那样的企业也没有什么不好的。天下没有免费的午餐，运作型企业没有理由可以自然过渡到技术驱动型企业。其实持此观点的人的误区在于：掌握核心技术的意义不仅仅是将自己的产业链前伸，降低了成本。其实更重要的是深入了解技术之后，才谈得上产品创新。持此观点的人的失误在于：我不掌握，还不能了解吗？错！掌握与不掌握的区别在于是否掌握了技术KnowHow，不掌握KnowHow就永远不能真正了解技术，而只是知道皮毛，对该技术的理解就永远是含糊的，没把握的，就谈不上深度的产品创新。我们都承认SONY的产品做得好，出来就是精品，并倾向性地将它归功于它的工业设计。但是我们设想如果SONY的数码相机只是外观好看，但用起来很不舒服，拍出的照片质量很差，有谁会认为那是好产品呢？其实恰恰是SONY掌握着数码相机的核心技术--CCD芯片，才能游刃有余地设计出各种类型的数码相机产品，其变化之快和灵活性，是不掌握CCD技术的厂家所无法超越的。另外，掌握核心技术在更高层次上的模式创新，对企业具有更大意义。我们总是羡慕IBM服务转型成功，殊不知它的成功最主要的驱动力之一是建立在核心技术的基础上的。如果IBM不是在大、中、小型机的长期技术积累，关键软件技术（OS、DB、中间件）的掌控，重点行业的深度理解和长期实践、应用软件的研发和长期实践，它的服务转型能否成功很难说。郭士纳真是在对IBM的技术深度积累的信任度之上，豪赌了一把之后成功的。
联想研究院总喜欢说自己是在对“技术发展深度理解的基础上”怎样怎样，但恰恰是由于没有做技术，也就没有深度理解，也就对产业的发展没有感觉，这是联想不做技术的最大问题所在。这实际上也不是有没有技术的问题，而是企业发展战略问题。当年比尔·盖茨正是基于对微处理器的深度理解，才预见到当时没人看好的8位微处理芯片一定会有前途，才开拓了后来PC的一片广阔天地。
渠道困局
联想的混合制营销模式将直销、分销放在了一起，这很容易造成左手打右手的问题。
在对整体战略进行调整的同时，联想在国内又对自己的渠道进行了一系列的改革。首先是大区结构的细化，联想在全国范围内按照地域范围设置了东西南北四个大区，这四大区下面将下设18个区域平台，这些平台的主要负责人都会从北京总部派出，作为钦差督战。此外，联想还在三、四级城市设立了专门的“网络”，全国一共设108个“网络”业务单元，由联想直接派专门的销售人员下去，与经销商一起开拓市场。
而对外界来说，震动最大的，却是下面的这条改革措施：联想将成立电话营销部门。用最直白的话说，也就是联想的分销渠道上将从此注入直销的因子。
杨元庆对此表示：“根据市场环境的迅速变化，联想将建立更具客户导向的营销模式和组织架构。联想将针对不同客户的特点，采用混合营销的模式。”所谓的混合营销模式，可以说就是这么一种销售体系，即是区域分销、直销和电话营运三种模式齐头并进。
然而，这种方案的有效性值得商榷：
首先，联想的战略调整是否仅仅意味着渠道的重新规划？
其次，混合销售渠道模式是否可行？混合渠道意味着渠道的重叠，这会造成不同渠道之间利益的冲突，进而导致效率下降。此前的戴尔、IBM、Compaq在尝试建立混合渠道时，无一不折戟沉沙。直销、分销模式的利益冲突能否依靠划分用户的几条规定就可以解决呢？如何将直销与分销模式的长处结合，并能够抗衡戴尔的挑战，这是摆在联想面前急于解决的问题。
与竞争对手相比，联想最大的竞争优势来自对分销渠道的管理能力。凭借这种能力，联想建立了遍布全国、终端达3000个的渠道规模优势。
联想于1995年开始建设的“联想1＋1专卖店”，是联想在国内PC渠道建设上的创造。它使联想在进行代理销售的同时，能够将客户需求、渠道商利益和自身品牌建设比较好地结合起来。按照联想的说法，就是“‘关注客户体验’、‘渠道扁平化’、‘大联想’的集合体，是企业价值观和渠道理念的完美缩影。”根据联想资料显示，到目前为止，联想的加盟店已经达到260家，营业网点到达四级城市，营业额超过10个亿。
对于联想来说，渠道的主要优势就是强大的分销体系，联想如果借鉴戴尔的直销模式，难免对于传统渠道商造成冲击，从而使自己处于十分矛盾的两难境地。
另一方面，即使联想能够建立直销体系，但是面对戴尔的直销攻势也很难取胜。首先，戴尔能够完全绕过渠道商，依靠著名的戴尔黄金三定律--压缩库存、倾听顾客意见和直接销售，使传统代理销售商的渠道规模优势反而成为累赘，从而最终获胜。戴尔依靠网络和电话直销大大减少了市场流转时间和成本，为客户提供相对其他竞争对手性价比高的产品，从而获得了巨大的成功。戴尔依靠卓越的物流管理和客户管理体系，对物流、资金流和信息流进行有效的整合，从而能够将客户定单信息及时准确地提供给上游供货商。这就使供货商降低了由于牛鞭效应的影响所带来的经营风险。同时，由于戴尔能够依靠大规模定制以低价格提供给顾客个性化的产品，因此戴尔在与供应商和客户的关系中处于十分有利的位置。
联想的渠道则由于要经过代理商和经销商等环节，在物流配送和对客户需求的快速反应上，很难与戴尔相比。尽管联想采用ERP系统和严格的物流管理，但其库存周期仍然难达到戴尔4天的水平。仅在资金占用和库存损耗这一环节，联想要较戴尔多负担2％－3%的成本。
其次，由于戴尔在全球范围内具有规模优势，在占电脑成本70％－80％的零部件采购环节具有优势。同时，戴尔在厦门设立生产工厂，也享有了国内低劳动力成本的优势。因此，戴尔在产品定价上已经可与联想匹敌。而联想为了降低售价与戴尔竞争，在一些零部件采购上被迫使用一些二线厂家的产品，如此使产品的品质受到一定影响，在与戴尔的竞争中处于不利地位。
从目前的情况来看，戴尔看清了未来的直销趋势，所以它的所有做法是围绕直销做文章，而联想是在走一步看一步，好像还没有看清大势，这是联想的现实状态，而这正是联想最大的危险所在。
文化基因障碍
联想的血液里流淌的是制造业的商人基因，制造型企业是强调执行力，而不是创新。
在所有的公开场合，联想都是把自己称为技术型企业、高科技的联想。从表面上或者在中国这些PC厂商里来看，联想的确最有资格这么称呼自己。但从科学的分析来看，联想并非如其所说那样。
在观察任何企业的企业文化时，在看它怎么说的同时，更重要是看它是怎么做的。2003年年初，联想委托盖洛普做了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行普遍的民意调查，对每人都由他的上级、同级、下级对被评价者打分。一共有12个问题，每个评价人都是匿名直接在网上对被评价人打分，总共有5500多个样本量。这样大规模地对干部进行评价和调查在联想也是第一次，联想当时做这个调查的直接目的是对所有干部做一次考查。
调查的结果是“公司的使命、目标使我觉得工作重要”、“我知道对我的工作要求”、“工作中有机会学习和成长”等问题上，都得了非常高的分数；而在“主管关心我的个人情况”、“我的意见受到重视”、“有人鼓励我的发展”等问题上得分很低。
从盖洛普调查结果来看，联想应该是典型的制造型企业的文化特征：对公司目标的高度认同、非常知道自己的岗位职责是什么、有什么资源、有什么目标等。但是如果对这些干部提出更高要求时，一定会显得比较茫然，比如，公司的目标是否很正确、如果有偏差能否通过你的努力调整过来、是否真的鼓励创新（包括理念与流程方面的创新）、在新型业务拓展时能否摒弃原有文化中不适应的部分、上级的意见不对时是否敢于坚持原则等等。
这些方面联想人显然普遍做得是不够的。如果按照制造型企业来看，联想在中国企业中已经做得很出色了，或者可以说没有哪个中国制造型企业做得比联想更好了。可是联想不满足于做制造型企业，它给自己定的目标是做“高科技企业”、“服务型企业”、“国际化企业”，在具体做法上，表现在涉足互联网业、软件业、系统集成业等现代技术服务业。
然而惨痛的失败结果无情地表明联想不适合这些行业，最后也都纷纷退出了。原因就是联想的企业文化不支持这些转型领域，这应该是联想的转型不成功，或者说三年规划目标失败的最本质原因。
如果把一个企业的文化浓缩提炼，最后得到的应该是这个企业的基因。基因是什么？它是保证一个物种得以延续的最基本遗传信息的载体，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。
同样的道理，一个企业的基因就是企业得以延续的最基本的元素，它一样是不会改变的。《基业长青》一书中那些所谓“高瞻远瞩”公司的基因应该是一种不可遏止的、源源不断的创新动力，包括技术的创新、流程的创新、管理的创新。戴克（DEC）公司的基因是技术为本的，它到死也不会为之改变；康柏（Compaq）公司是靠做兼容机（IBMCompatible）起家的，它的基因应该是规模运作，它被HP兼并时也不会改变。
联想的基因是什么？联想的基因是一种做贸易的商人基因，或者更直接一点就是制造业的商人基因，其实一些联想高级干部也很自豪地称自己为“新时代的商人”。
从联想20年的历史来看，不难发现联想处处体现着一个商人的特征。发展的早期阶段，为了生存，创业者们可以放下知识分子的身份去倒卖冰鞋、彩电，去站柜台；到了公司成型期，又在为扩大规模、扩展业务而拼命。贯穿在整个过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益，而且最“短平快”地追求经济效益
这种做法形成了联想采用拿来主义的观念。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。主要体现在维系公司生存的实体是事业部门，所有职能部门（包括研究院等）只能围着事业部转；而事业部里面最核心的是产品经理，其它岗位也得围着产品经理转；对产品经理的考核是以最小的代价做出性价比最高的产品来。这种考核机制是最终导致联想选择贸工技的道路的原因，因为贸易对联想至关重要。
联想在文化上同样没有能摆脱“一把手”文化的弊病，联想在宣传上一直倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。可是在大大小小的会议上，大家看到的只是“长官意志”、“唯上作风”，职位最高者一说话，大家就鸦雀无声了。相反在GE公司中，你可以跟老板拍桌子、瞪眼，经过争论达成一致，达成一致后坚决执行。在GE的企业文化中特别强调的一个词是：integrity，这是个很严厉的词，主要是针对高级干部的，比较好的翻译应该是中文“心口如一”这个词。它是说作为企业的高级干部，特别是公司的一把手，所想、所说、所做（出手动作）应该是高度的一致，坚决不允许口号是一套，出手是另一套的现象。
柳传志一直希望通过“注入兔子基因”来改造联想，殊不知，基因的改变基本上是不可能的。全球业界改变企业基因的案例微乎其微，只有三星电子是成功的。但是它的前提一是在老三星集团之外新成立的公司，二是新公司领导人李健熙带进了有别于他父亲的全新经营理念。所以，联想如果要改变目前的企业基因只有一种情况是可能的，那就是当分离出一个新公司的时候，如果这个新公司的领导人完全摆脱原公司的文化，以一种全新的理念和文化去运作他的新公司，并把这些新文化贯彻到公司各级干部，这个新公司的基因是有可能改变的。
向戴尔学什么？
新CEO来自戴尔，又禁不住让人想起当年让联想一直首鼠两端的“戴尔模式”。按清华大学经济管理学院周为先生的话说：“如果自己不掌握核心技术，希望与强者合作来获得标准制定权，到头来往往是竹篮子打水一场空。”
在他看来，联想最受争议的焦点就是是否掌握自主的核心技术。
具体来说，在IT领域内企业掌握核心技术的情况，大致可以分为以下三种：
专业技术型
如韩国的三星电子。它利用在DRAM存储器的技术领先优势，将其延伸到TFT-LCD和闪存等零部件生产制造领域，并进而在PC、家电和手机等消费类电子产品领域获得竞争优势。
整合技术型
如IBM。它利用自身在硬件和软件的规模优势，为企业提供整合解决方案，使企业由制造商向服务商转变，从而顺利实现企业的重新崛起。
应用技术型
如戴尔。戴尔并没有把精力投放到核心零部件的研发上，相反它把自己的主要精力放在库存管理、市场研究、客户维护和直销渠道建设上，从而获得了自己的竞争优势。
在这几种核心技术的分类中，人们的分歧主要集中在应用技术类型的划分上。在人们的传统印象中，戴尔是不掌握核心技术的，它只是一个组装厂商，或者说是采用了直销模式而获得差异化优势的组装厂商。但实际上，这是不确切的。
首先，戴尔每年花在研发上的经费达5亿美元。不过，与大多数厂商不同的是，它并没有投资到核心零部件的研发中，而是用于市场调研及降低生产和流通环节成本的研究中。核心零部件的研发是为了提高产品性能和降低生产成本，戴尔的研究则是为了提高消费者的满意度和降低成本。二者本质都是为了提高性价比，因此，都应该属于核心技术的范畴。
其次，戴尔并非没有进行过生产技术的研发。戴尔曾经进行了一项规模宏大的“奥林匹克”计划，且这项计划险些将戴尔拖垮。最后，戴尔发现该计划远远超过戴尔的能力，自我研发反而不如与关键零部件厂商结盟的策略经济。因此，它最终放弃了自我研发设计的设想，转而将精力集中于产品流与信息流管理的关键环节。
第三，这种核心技术具有可拓展性。戴尔运用直销模式，将业务成功地推向全世界。在亚太地区的PC市场，戴尔是增长速度最快的品牌。根据Gartner数据显示，2003年戴尔在中国市场实现了60％的增长，市场份额达到了6.8％。这使得中国成为继美国、英国和日本之后，戴尔计算机在全球的第四大市场。
对比之下，联想却始终缺乏这样的核心技术。即使获得某些技术性成果，也缺乏长期的领先优势、可拓展性和顾客认知度。即使在短时间内获得一定的市场份额，但是这种市场优势也是脆弱的。一旦掌握核心技术的厂商发难，便难免陷入被动境地。这已经为目前联想在笔记本电脑市场上的表现所证实。
联想每次大规模业务拓展的背后，都有着世界巨头的身影。如“家庭数码港”中的Intel的合作，“关联应用”与微软的密切联系，“鲲鹏计划”中ORACLE的参与，手机与数字芯片投影机业务中TI(德州仪器)的技术支持。坦率地说，这是一种“狐假虎威式”的核心技术。如果自主知识产权只是集中在一些外围外观设计，那么联想就还不能说已掌握了自主的核心技术，就不能宣称自己是真正的“高科技公司”。当然，这是国内企业普遍存在的现象。这也说明为何国内企业在与跨国巨头的合作中，只能居于从属地位，为何处于价值链的低端。缺少必要的谈判筹码和制衡手段，这种合作也不会稳固长久。“鲲鹏计划”为何进展缓慢，东芝为何重寻代理，皆源于此。
在这方面，联想应向戴尔学习。通过建立有效的信息管理系统，依靠对市场的深入了解和先进的信息管理水平，在与供应商和消费者的博弈中处于有利位置。否则，希望与强者合作来获得标准制定权，只能是一厢情愿的虚幻。
文章的最后，还是让我们再引用一下《钗头凤》的后半阙，让联想以及希望依托并购而一夜之间走向国际化的企业引以为戒吧--
春如旧，人空瘦。泪痕红浥鲛绡透。桃花落，闲也阁。、山盟虽在，锦书难托。
莫，莫，莫！
