彻头彻尾造句 戴尔,彻头彻尾的“PC狼”



 美国哈佛大学教授,著名的狼学专家,曾经在欧亚大草原上生活了三年,他许多次地近距离地对狼进行观察研究。在他的著作《狼踪》一书中用很长的篇幅对狼的粪便进行了介绍。“我曾经许多次地观察狼吃食物的情景,至今仍对那些情景记忆犹新。狼在吃猎物的时,充分表现了它们强大的自下而上本能和对食物的珍惜。它们几乎吃光了动物身体的全部,只有那些咬不动的骨头才被它们抛弃,而那些被抛弃的骨头上面没有一点肉,连苍蝇都很少光顾。”

  “我把狼粪用容器装了回去,实验室里我惊奇的发现,狼粪里面最主要的成份居然是各种动物的毛纤维和一些牙齿,除此以外就是一些象石灰粉似的动物骨钙。狼几乎把猎物身上所有的东西都消化了,除了一些实在没有营养物质。”(摘自龙子民所著的《狼道》一书)

  众所周知,戴尔是于1984年以1000美元在一间大学宿舍里诞生的公司,1988年成功运作上市,1995年抓住互联网发展的战略机遇,大力发展在线组装业务,1996年戴尔在自己的网络中加入了电子商务的功能,并通过网络销售台式电脑和笔记本电脑,同年年底增加了网络销售服务器业务,2002年以打印机业务为标志,高举多元化大旗扩张市场,2003年年底销售额就已经突破400亿美元,成为世界上成长最快的公司。在微利时代的市场经济形势下,戴尔已经成为IT世界唯一的赢家。

  媒体惊呼:“撼山易,撼戴尔难。”

  对戴尔,联想集团的柳传志于2004年某天曾经说过这样一段话:两年前的今天,我说了句大话,“叫戴尔先生认识认识,什么是联想,什么是场元庆”,话说出去之后两年,结果是我们比较清醒地认识到“谁是戴尔”。

  这就是媒体眼中的戴尔,中国PC老大眼中的戴尔,活脱脱就是一条彻头彻尾的“PC狼”。

  这条“PC狼”最精髓的部分就是直销,直截了当,通过定制服务,大手笔地抛弃了中间环节,并一路攻城掠地一次次地把分销商为基础PC营销模式打得落花流水。其在成本控制和市场的争夺战中,大行狼道,几乎到了业界无以复加的地步。

  狼道一:零库存

  戴尔不懈追求的目标就是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量,康柏的库存天数为26天,一般PC机厂商的库存时间为2个月,而中国IT巨头联想集团是30天。与就与联想集团相比这就意味着戴尔拥有3%物料以上的成本优势,反映到产品价格上就是有2%—3%以上的优势。加上戴尔对对客户的现款交易和对供应商的信用结算,戴尔在成本和资金上又获得了更多的优势。

  零库存是建立在对供应商库存的使用或借用的基础上,戴尔公司凭借其强大的订单凝聚力,把几乎所有的库存风险都转移到了供应商的供应环节,例如戴尔需要500万个显示器,他们会把订单拆成600个订单,并且要求供应商随要随送,这样戴尔的供应商就不得不把仓库建到戴尔工厂的附近。

  当然戴尔的底库存得还得益于它的直销模式,戴尔的每一个产品都是有订单的,通过成熟的网络,每20秒就整合一次订单。当客户把订单传至戴尔信息中心后,由控制中心将订单分解为子任务,并通过互联网与企业间的信息网分派到上游配件制造商,各制造商按电子配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。

  狼道二:强制性成本削减

  戴尔对各部门各要支机构采取的是双重考核标准,既要完成三倍于市场平均增长率的业绩指标,又要持续地降低运营成本。戴尔给经理人的任务是:“更高的利润指标,更低的运作成本”。为了确保合理的利润回报,戴尔要求下属机构持续地降低运营成本,戴尔在2001年压缩10亿美元的运营成本,2002年又下达了10亿美元的削减成本计划。1998年戴尔在厦门建厂时,运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右,但就在最近几年间,戴尔的生产流程中的工艺步骤已经削减一半,到2003年戴尔厦门工厂的运营成本只有1998年建厂时的三分之一。

  据报道,戴尔的人均效益指标是惠普、IBM等同行同样指标有三倍。如果同样完成戴尔2003年的销售业绩,在其它公司需要十万人以上,而在戴尔公司实际只有四万人。与国内某些知名IT公司相比差距就更远了。

  狼道三:吃羊从不养羊

  戴尔在市场上绝对是个另类,就是拒绝研发,开发新技术,自己不培养人才,专门从别的公司猎取人才,吃羊但从不养羊。

  戴尔在技术上与英特尔、微软等巨头形成协同和默契,让戴尔低成本获得一流技术,这是戴尔战略的一个基本点。

  戴尔的人事经理的基本职责有:一、强势推进员工的业绩考核来增加内部的压力。二不停地从外部一流的跨国公司那里挖掘优秀的人才。在戴尔,公司实行几近残酷的“流程管理,没有业绩走人”,铁打的营盘流水的员工与铁打的营盘流水的经理并存。据报道,戴尔的员工在公司的平均生存期只有七个月。在强大的制度文化、残酷的流程下面,每个人已经沦为利益的机器。

  狼道四:价格战

  戴尔总是瞄准对手的暴利的弱点和成本的弱点,通过推出中低端产品,淘空其利润空间,打压其竞争力,抢夺其市场份额。

  2001年8月24日联想“天禧电脑”降价,其中同禧130L率先将液晶电脑降到了7000元以下,以6999元进入市场,这相当于半年前一台液晶显示器的价格。在24小时内戴尔以令市场震惊的价格,推出新款电脑,以6598元的起价全面推出配备15英寸的“速马电脑”,而且还不失时机地打出“国际品质,本土价格”的广告,彻底打破了联想冰点价格的神话。由于戴尔的介入,联想的降价主动权被剥夺了。难怪柳传志会那么清醒地认识到“谁是戴尔”。

  2003年在惠普宣布个人计算机业务上季度首次出现亏损之后的24小时内,戴尔宣布调低部分产品价格,将个人计算机调低50—550美元,商用机大幅下调22%,……,媒体评论说“戴尔在落井下石”。

 彻头彻尾造句 戴尔,彻头彻尾的“PC狼”

  惠普的打印机也因戴尔的介入市场一年后不得不降价以适应市场。

  这就是戴尔,一个充满杀机的戴尔,充分利用期狼啃骨头式的成本优势,一有机会立即扑向猎物,置对手于死地。在国际IT界,戴尔就是一条彻头彻尾的“PC狼”,但是人行狼道到底能走多远,这还是个迷。

  

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