爱华网三星帮助海信推行的TPI/TPM虽然对于海信的内部管理有一定的改善，但和三星当年推行TPI/TPM成功相比，还有巨大的差距。惠普帮助海信推行质量管理和项目管理，现在才刚刚开始，至于是否成功还必须等待时间的检验。
海信和惠普的亲密握手
2005年，惠普走遍了中国大江南北的彩电企业，找寻自己的平板电视合作伙伴。海信就是其中被惠普专家多次重点考察的企业之一。在未被圈定为惠普唯一的平板电视供应商之前，和惠普专家亲密接触的海信中高层官员，每一次都被惠普的管理技术和惠普专家个人精湛的技术造诣所惊诧。
海信在2001年就提出了三精战略——“产品精美、过程精细、管理精益求精”，但是和惠普的管理比起来，总是感觉缺少内涵和支撑。海信的高层在认真研究之后决定：海信必须争取到和惠普的合作，通过合作，不仅仅获得惠普大的订单，也寻求海信经营管理水平的提升，为海信的国际化战略修炼基本功。
针对惠普专家在海信现场审核中提出的若干问题，海信内部一次次召开会议，组织管理人员研究对策，配置资源，尽最大限度的满足惠普对海信的质量管理要求，这种积极地响应在惠普下一次验证纠正措施时尤其显得出色。海信就这样逐渐从外围游到了惠普这个中心。经过多次的现场审核和比较，加之海信电视2005年良好的市场表现和扎实的基础管理，惠普的专家最终确定海信为惠普在中国的唯一平板电视供应商。
双方最终确定合作后，海信集团董事长周厚健在集团公司的经济工作会上重点强调，海信要发展，电视公司——海信电器必须做排头兵，利用和惠普公司的合作，学习其先进的管理方法和多年在家电业积累的经验，把海信的“质量短板”补齐，为海信的国际化做好准备。海信电器在其2006年的“经营方针”中更是重点阐述了“通过和HP及大OEM客户合作的机遇，吸取对方先进的管理方法和经验”，从而达到“优化管理平台”的经营目标。
惠普的历史和文化
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了惠普公司，开始了硅谷的创新之路。
六十多年来，惠普从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使惠普从一家年收入4000美元的公司，发展成为今天在全球拥有约150,000名员工、分支机构遍及170多个国家和地区、2005财年营业收入达867亿美元的信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。如今的惠普，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中名列第28，并在美国《商业周刊》“全球最具价值品牌”"中排名第13位。惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。惠普的创新精神更是激发了千千万万硅谷人的创业激情。
1957年，惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了公司的宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”，这些宗旨经过多次修改，并制定许多规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的惠普文化。“惠普之道”作为惠普独特的企业文化，体现了惠普以人为本的管理精神，受到了惠普员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。"惠普之道"自六十年前由两位创办人创立以来，一直在随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。目前的“惠普之道”包含了七个核心价值：
我们热忱对待客户
我们信任和尊重个人
我们追求卓越的成就与贡献
我们注重速度和灵活性
我们专注有意义的创新
我们靠团队精神达到共同目标
我们在经营活动中坚持诚实与正直
这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。作为惠普六十多年来的立身之本，“惠普之道”是推动惠普向前发展的动力源泉，而不断对“惠普之道”进行创新，是惠普获得持续成功的关键。
合作后的首次感受惠普
合作确定后的首次业务，是惠普和海信的初步磨合，惠普首次感受到中国企业的实际管理水平，而海信更多的是在压力中度过的，压力之下，又不免赞叹。
海信电器的上上下下感受到了国际化的到来。各个层级上的管理人员被人力资源部门确定了基本的英语任职资格，他们必须通过相关的考试，才能在当前的岗位上工作；针对HP项目，一次次的会议被安排，甚至开到深夜；电子公告系统中一次次通报着没有认真对待惠普项目的人员因此而受到的惩罚。
2006年3月，两种为惠普生产的电视产品经过老化后出现了铭牌翘曲、脱落等问题，原因是开发人员没有提出明确的铭牌产品要求，供应商提供样件时，研发人员也没有提出异议；认定人员也没有研究惠普公司建议的铭牌加工厂，对入厂检验的方法和手段也没有提出明确的要求。此次质量事故，研发人员和认定人员再次感受到了惠普产品的重要性，他们被分别处以金额大小不等的经济处罚并被要求限期整改。
除了这些压力，海信对惠普的感叹分别来自三方面：一是惠普优异的项目管理手段；二是惠普严格的质量标准；但是惠普建立的学习型组织。
参与惠普产品的惠普专家不仅有着比较深的技术背景，而且对项目管理的各种管理工具十分专业，MicrosoftProject是他们常用的项目管理软件。他们从项目的启动、计划、实施、控制、收尾等各个过程做的有条不紊。尤其是在项目的控制阶段，他们采取例会的形式，紧锣密鼓的向海信传递着某个产品细节的具体要求。有一次例会开始前，海信的员工认为这次例会没有什么比较大的问题，就建议惠普专家取消该次例会，但是遭到惠普专家的强烈反对。事实上，在此次例会上，很多细节问题被列入议程，需要进一步落实明确。被明确下来的这些细节，给海信员工有效的压力。海信的员工感叹道：高水平项目管理是有效传导压力的最佳管理手段。
另外，惠普在项目的人力调配方面也颇令人钦佩。表面上看，一个项目由一两个专家负责，实际上惠普内部支持一个项目运作的专家大约有二十人，一个目标完成后，这些专家会迅速的散去，而新的目标确定后，又有新的与此相关的专家聚集来。用海信员工的话来说，惠普项目就象一场戏，戏中的主角不过二三人，而在恰当的场次、恰当的时点，与此相关的配角就会掀帘上台，履行自己的角色义务。由此可以感受到隐含在幕后的惠普人力调配玄机。
平板电视的某些质量性能要求在国内尚属于摸索阶段，国家标准也不健全。在产品检验的个别细节问题上，很多彩电生产厂家也在探索，或者由于检验成本很高而不得不放弃。而惠普对质量的控制又叫专业的彩电生产企业赞叹。对设计生产的新产品，惠普不仅要在台湾进行NSTL、ASIG的兼容性及设计质量测试，在法国实验室进行PSU电源测试，还在美国进行焊接质量测试等。这种跨越台湾、法国、美国三地对新机器进行性能测试的行为，在国内彩电企业中又有几个？惠普严格的执行质量标准可以说为国内的彩电生产企业树起了标杆。海信人再次领悟到惠普“以顾客为关注焦点”的真谛。
为了项目的顺利推进，惠普项目组的负责人为项目专门设立了网站，授权的项目组成员都可以访问，可以上传，也可以下载资料。一旦有新资料更新时，上传人就通过电子邮件及时通知项目组成员。这样，每个人都可以得到最新的信息进行学习。这些信息不仅惠普项目组成员可以得到，海信的研发人员同样可以得到，惠普的开放性由此可略见一斑。
海信的员工赞叹道“惠普没有工厂，却有世界上最优秀的工艺师，海信拥有工厂，却没有专业的工程师”，与海信相比，惠普项目直接负责的专家和外围专家不仅都具有很深的技术背景，而且精通管理技术，尽管惠普没有工厂，却十分注重学习性组织的创建和全员的学习氛围，从而打造出一支征战国际市场的团队。
惠普的风采和文化，海信每时每刻都在感受和震撼着，海信需要从和惠普的接触中找到启示，谋求变化，为自己的国际化战略汲取营养。
惠普给海信的启示
海信的中高层管理人员不断的反思，力图观察海信这头中国的大象和惠普这头世界的大象的差别，从和惠普的合作中得到成长为国际巨星的经验。
海信在产品开发中一直推行项目管理——课题组长负责制。课题组长一般由技术水平比较稿的电路人员担任，组员通常包括电路设计人员、结构设计人员、工艺人员、软件人员等。课题组长负责电路设计的同时，还负责协调结构设计人员、软件人员、工艺人员等相关人员，以及质量、采购等部门的人员。由于课题组是松散的临时性组织，成员又不在同一地点办公，另外同质量、采购等部门还要就某些具体信息确认，这些协调性的工作占去了大半精力和时间，课题组长无法将主要的精力放在技术问题的解决上，不仅影响了进度，而且质量保证相应的受到了影响。在课题项目的进度控制上，通常是模糊性的控制，只有看起来比较远的30台、200台、2000台试产的时间。现代化的项目管理软件如MicrosoftProject，还没有得到应用。和惠普比起来，海信的项目管理显得粗放和不够精确，无法做到按时完成和快速反应。
和惠普合作后，海信借鉴惠普的经验，在开发中心设立了项目部，全面推广项目负责制，项目部人员重点担当原课题组长的协调职能，为课题组长节省大量的时间用于研究设计和开发。海信还准备在开发部门成立DQE部（DesignQualityEvaluation），专门负责产品设计质量验证的研究工作，用于控制研发阶段的产品质量控制水平。
海信虽然每年在员工的培训上花费了大量的财力，但是和惠普的专家比起来，海信员工的国际化素质亟需提高。2006年，海信已经明确了各个岗位上的英语任职资格，要求这些岗位上的人员必须学习通过，否则就准备接收海信的再挑选。
海信同时也引进了曾经在菲利普公司工作过的高管杨晓翔，借鉴其在菲利普积累的经验，在产品的检验和实验等方面启用新的标准。目前，海信对于工艺中不清楚不了解的地方正在逐步清晰，特别是针对平板电视的防静电、防尘等问题，海信正在通过增加仪器仪表等资源加以解决。
惠普公司也愿意同这个稍显缺乏国际化运作经验的兄弟公司合作，帮助他的成长。2006年3月，惠普华东、华中区总经理、人力资源运营总监葛永基在海信大厦对海信各子公司的总经理、人力资源总监进行培训，培训的题目是“绩效管理和惠普人力资源管理”。
目前，海信已经完成第一次交单，其中存在着部分问题，海信敢于面对这些问题，因为海信知道要想国际化必须直面惠普的检阅，直面惠普客户的检阅，直面千千万万的国际消费者的检阅。
海信需要了解国际性大公司的成功经验，目前也已经感受到在企业内创建学习性组织、促进整个组织的学习、为海信的国际化储备人才的必要性，所以海信正在逐步转变为一个学习性的、开放性的组织。
我们的思考
在海信的历史上，对海信提供管理援助的国际化大公司只有两个，一个是三星、一个是惠普。他们一个是供应商，一个是用户；一个位于海信产业链的上游，一个位于下游；一个帮助海信在2002年开始推行TPI/TPM，一个在2006年帮助海信提高质量管理和项目管理水平等；一个位于中国的近邻，和海信有着相似的东亚文化背景，一个位于遥远的太平洋彼岸，具有与海信完全不同的美国文化背景；一个为推进海信的TPI/TPM，派遣多位大将到海信任职，在海信的熔炉中改变海信，一个虽然愿意帮助海信的成长，但是到目前为止，始终是在海信的外围传导着他的“热量”。
三星帮助海信推行的TPI/TPM虽然对于海信的内部管理有一定的改善，但和三星当年推行TPI/TPM的成功相比，还有巨大的差距。惠普帮助海信推行先进的质量管理和项目管理方法，现在才刚刚开始，至于是否成功还必须等待时间的检验。
但是，中国企业毕竟需要迈出国际化的第一步。借鉴已经国际化的公司的经验，或者得到他们的助力，的确可以加速中国企业的国际化。但是中国企业必须不断学习，善于总结成功经验，形成具有全球化背景的企业文化，打造自己全球化的核心专长，才有可能成为世界上的大象。
2006年，惠普助力海信，我们祝愿海信在国际化道路上一路走好！
关键字：海信 惠普 项目管理 华安盛道
