爱华网1 引言
2002年8月12日，代表世界管理学界最高水平的机构——国际管理科学院在历史上第一次邀请一个中国企业——联想登上她的年会论坛，向来自全球的近3000名管理学者与500强企业家展示中国企业的管理理念与核心竞争力。柳传志作为主讲演绎了联想17年迅速发展壮大、并在中国市场击败世界一流跨国公司的商业秘诀和管理理念，这是中国企业家首次作为主讲参与论坛，将中国的企业管理之道系统地展示给全世界。在柳传志的领导下，联想经过近20年的努力，从中关村一家普通的国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。柳传志不仅确立了联想在中国市场的排头兵地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。柳传志成功实施了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制。他将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。
在当今中国一批优秀企业中，联想集团最能代表中国企业创业发展历程，最能代表中国改革开放发展的二十多年。从上世纪80年代中后期到本世纪初期，联想做得最好走得最远。在不完善的市场经济运行环境中，联想却有着自己不断完善的经营管理，有着不断提升的组织竞争力来推动企业战略的制定与实施。在国家二十多年的改革开放发展中，在自身二十多年的创新变革发展中，通过探索实践通过学习积累，联想逐步打造了核心竞争力发挥了竞争优势积累了丰富的管理经验形成了自己的企业管理特色，有自己的技术有自己的产品有自己的品牌，有自己的理念与思想，有自己的精神与文化，成功实施了一个又一个战略，成功走了一步又一步，而且走上了国际经济大舞台。联想组织团队能在国内站稳脚跟打败国内外竞争对手，也在并将继续以卓越的国际化组织团队成功接受在经济全球化下国际化全球化的挑战，联想不仅为中国企业管理树立榜样，也将为中国企业开拓国际化道路。联想能有今天的事业，靠得是联想组织班子以及领导这个班子的领导者与管理者。顶尖的企业，必然有优秀的组织团队，有卓越的领导者，有出色的管理者，必然有适合企业发展的制度与结构，有持续的组织观念变革与技术创新，有优良的决定提升组织素质与能力的组织精神与文化。联想集团能成为领先中国企业的范例，依赖于非常具有优势非常具有中国智慧的柔性的组织管理，而联想集团能否成为中国领先的全球性企业，不仅是对中国企业组织的挑战，更是对中国在经历了近30年的市场经济改革运行完善后中国企业能否接受国际性全球性的考验，以及中国企业的经营管理实践能否形成中国企业管理模式或能否让中国式管理在全世界兴起。我们正处在一个以人为本人为中心的时代，一个重视团队精神、群体动力和知识管理的时代，一个变革创新的时代，一个组织行为主体构成社会的时代。组织竞争力决定了组织的生命力、生命周期，决定了组织运用资源获取权力的能力，而对于企业组织尤为如此。能够造就企业持续和提升、形成难以被别人模仿的核心竞争能力主要来源于企业的组织能力，它是一个组织独特的基因，是无法完全复制转移的。正是联想朴素简单的“建班子，定战略，带队伍”的组织管理思想，造就了联想组织竞争力，造就了今天的联想。这一管理思想不仅深受中国企业管理界实践者和研究者的赞同与肯定，而且也是联想走向国际化道路成为全球性企业参与全球化竞争的组织管理核心思想。而造就组织能力的核心要素是组织中的人，是组织中的领导者、管理者、团队和员工，是他们决定了一个企业组织的核心竞争力所在。从这个意义上分析，联想成功战略的制定与实施在于其背后的组织管理。中国企业管理要在企业组织制度与结构、组织改革与创新、组织精神与文化、组织成长与发展方面的管理有所作为，重视组织管理中人才的重要性，战略、组织与人才的关系。
2 联想集团的中国企业之路
联想发展路程中经历了“四借”，这“借”就是“变”，就是创业。正是经历了这一次次的应变顺变转变求变，正是经历了这一次次的创业性战略的制定与实施，联想走出了一条中国企业之路。
借“所”起业即第一次创业
1978年，中国开始实行改革开放政策；1981，年中国改革开放后第一代民营企业随着经济热潮出现。在这样一个时代背景下，在这样一个创业激情燃烧的岁月，于1984年联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必须将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”。联想就这样从中国科学院计算机研究所走出来了，由这样一个对商业运作对企业管理知之甚少的知识分子团队想出来创出来了。第一代中国民营企业家大多数脱离于传统机制以寻求发展机会而被迫或被诱创业，他们“年龄已过而立，学历不过本科”，早期创业都十分艰难，大多数人的发家史从人民币几百元甚至几十元开始，从事大多是拾遗补缺的服务流通行业，如开餐馆，卖冰棍、长途贩运服装等，没有丝毫核心技术和竞争力。相比之下，柳传志团队是在已经有了创业环境的基础之上开始创业，尽管也经历了“创业艰难百战多”的过程，但是他们占有社会资源和技术资源的优势，在知识分子中又是观念转变快思想跟时代有胆识有梦想的佼佼者。所以，从创业之初联想就是一个优秀的企业组织，既有长期坚定的目标，又有自己的竞争战略战术，而且这个“知识团队”在成长壮大的实践中摸爬滚打探索学习，总结管理经验形成管理思想，如此才有了不断的卓越业绩。
依赖着自身优势，联想创业初期就开始发挥着其技术实力型团队的产品研发优势。1987年，联想成功推出联想式汉卡，并在翌年荣获我国国家科技进步奖一等奖。这是联想技术创新的第一步，也是联想产品战略突破的第一着，正是有了自由知识产权的汉卡联想才开始产生自由品牌的电脑，而不再总是处于产业价值链的低端代销环节。联想后来的通过兼并收购国内中小企业的技术创新战略，与国内外厂商的合作联盟战略，创立研究院吸引海内外IT精英的人才招纳战略，都是联想打造技术上的核心竞争力的途径。而1988年的香港联想成立，是联想的一次曲径通幽，也是一次踏板起跳，为自由品牌产品开出了一条路，更为以后的国际化铺开了道路。1989年，北京联想集团公司成立，这标志着联想在北京中关村这中国改革开放第一代民营企业聚集地打下地基站稳脚跟。
借“村”立业即第二次创业
立足于北京创业家园——中关村的联想，又随着中国改革开放后带来的经济热潮开始第二次创业，而这也正是中国改革开放后第二代民营企业家在逐步走出来的时候。虽然这次的创业企业家整体素质高于上一次，一些跨国企业也开始在中国展开业务，因而联想面临着强大的挑战和激烈的竞争，但是联想毕竟在第一次创业过程中打下了基础积累了经验提升了自身，所以联想这次仍然处于前浪。1990年，首台联想微机投放市场，联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商，联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1991年，联想领到了PC生产许可证，开始在国内打出旗号，联想品牌的微机进入国内市场。1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。1993年，联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。联想这一次次的首先与第一，不仅证明了其技术实力，更是表现了联想领先的创新意识与品牌意识。尽管在1993年，国外大公司的PC进入中国市场，由于仅仅是了解营销渠道和市场需求而不懂得战略战术上竞争，联想和中国其它品牌一样竞争失利，情况危急。但是1994年初联想管理层闭门思过，下定决心重组联想PC业务，选择良才挂帅，坚决和国际品牌一争高下。以后，联想的年轻人奋发图强，克服重重困难，战略设计得当，战术步骤扎实，一步步地赢得了今天亚太市场第一的荣誉。
借“港”上市即第三次创业
1990年上海证券交易所成立，股份制企业开始规范化，1992年中国改革开放后第二代民营企业随着又一次经济热潮产生。然而联想是“立足国内用心国外，主打电脑兼攻其他”，1994年联想在香港证券交易所成功上市，开始首先向国际资本抛绣球；同年联想微机部也正式成立，既是全心投入PC品牌的打造也是为IT多元化经营战略开路。1995年，联想推出第一台联想服务器。1996年，联想首次位居国内PC市场占有率首位又推出联想笔记本。1997年，联想与微软签订知识产权协议，联想MFC激光一体机问世。联想与国际投资者和生产者建立资本关系和产业关系的同时推动了其在亚太市场的营销策略。1998年，第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪·格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆收藏。第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。2000年，联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。
随着改革开放的深入与继续，进入21世纪的中国市场经济环境得到了很大完善，以海外回国创业人员及跨国企业本土化管理者为代表的中国改革开放后第三代民营企业家在中国产生着重要影响力。新世纪新联想，杨元庆出任联想总裁兼CEO，新一代的联想团队经受了更大的挑战。2001年，联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。2002年，联想举办首次联想技术创新大会（LegendWorld2002），联想推出“关联应用”技术战略。联想“深腾1800”（DeepComp1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1，000GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。2003年，联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。
借“船”出海即第四次创业
2001年中国成功加入WTO,中国企业同时面临良好机遇与激烈挑战。全球化趋势凸显，中国在深化完善改革，继续扩大开放，中国改革开后的第四代民营企业家以“争雄全国放眼全球”的心态也开始展现姿态。联想也在与世界500强企业打交道搞合作，也力争进入世界500强行列。而联想首先要做的就是组建自己的有国际视野的有国际实力的国际化团队，这将考验联想的组织能力，也将决定联想在全球的地位与未来。2004年联想成功收购IBM个人电脑业务，开始正式走向国际化道路。2004年，联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。联想和IBM宣布达成协议，联想将收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2005年,是新联想起步的关键一年.这一年,”LENOVO”和”THINK”不断的出现各媒体的视线当中,联想得到了媒体的广泛关注,快速实现了其品牌的整合：借助IBM已经创造的名气和技术,借助国际化品牌的理念,联想实现了从国内品牌到国际品牌的平稳过渡。
2004年12月，联想收购IBM部分电脑业务，实现了从国内品牌到国际品牌的实质飞跃，2005年联想的动作则更是让人眼花缭乱。当人们对新联想的前途做出种种推测的时候,杨元庆,和他的联想战舰却不断的演翌着IT界的”神话”。3月31日，联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup).GineralAtlantic及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。5月1日,新联想在美国纽约正式挂牌成立.8月10日，联想集团在香港发布并购后的第一季度财宝显示,其综合营业额较去年同期狂增234%,达196亿美元,旧有Lenovo品牌与收购的Think品牌产品双双盈利,而此时距离收购不到半年时间。9月30日,新联想宣布整合提前迈入第二阶段,将联想原有业务与并购获得的IBM个人电脑业务在全球范围内全面整合在一起。2005年新联想走的稳定而踏实.尽管对于新联想的未来,无论是业界还是传媒都抱着质疑的态度.然而,一年下来,我们看到的是一个健康向上的品牌.从产品市场到资本市场联想品牌在逐步实现着自己品牌的构想，联想也因此入选2005年度影响中国最佳媒体形象品牌第一位。经过了组织再造品牌再造的新联想将面对全球化运作与管理的巨大挑战，而这也正是对联想组织管理能力的最大挑战，它要整合各种全球性资源同化各种国际化差异，这将决定联想到底中国企业到底能不能管理跨国企业能不能成为全球企业。
联想之路，创业之路，应变顺变求变转变之路。联想代表的是中国现代企业，联想之路即是中国现代企业之路。而中国现代企业管理的实践与研究几乎是同步的，所以说联想之路也是中国现代企业管理思想之路。
3 联想企业组织制度与结构
现代企业制度与公司治理结构是现代企业的基础，是与市场经济相适应的产物。中国企业在组织硬性上，做到“制度规范有效，结构合理灵活”尤其重要。在这点上，相比大多数传统家族式民营企业，联想又一次走在了前头。随着企业的成长发展，联想进行了产权制度股权制度以及人事制度管理结构的改革。
联想成功实施股份制改造
联想集团率先进行了股份制改造,1999年底前告别了1984年成立以来长达15年的”国有民营”历史，彻底解决了舆论注目已久的产权问题.此次改造后,联想集团(控股公司)35%股份分给了个人.按照1994年的定案,创业员工(一共15人)获得这35%的35%；第二部分是核心员工,约160人，主要是1988年以前的老员工;第三部分留给了未来的员工骨干，就是联想的员工.柳传志并未从中分得多少股权,按照方案，第一部分15个人分35%的股权，柳传志只拿平均数的两倍，常务副总裁李勤拿1.5倍，后来科学院方面将其调整到了3和2,其他人平分。几年前(1999年前)联想在香港上市可以看作是联想集团股份改造的另一个方面。上市公司只是整个联想集团的一部分，联想控股公司现在持有上市公司60%股票。而按照香港联交所的有关规定，上市公司有10%的股份可以留给职工,但发给职工的不是股票，而是认股权.据有关专家分析，此次联想完成股份制改造意义重大，产权明晰为企业发展彻底取出了后顾之忧，使联想在现代企业制度建设方面又迈出了一大步。
联想大胆进行组织结构调整
联想率先进行产权结构调整，明晰产权，让员工获取分红权分股权。在此基础上再进行组织结构调整，创业老同志退下来，将年轻有为的杨元庆、郭为等人提拔上来担任要职，及时调整组织结构，规范现代企业制度与结构。1994年,联想微机事业部(联想电脑公司的前身)成立,就改变了多头管理的状况,将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作.原来涉及到微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个部门120多人.1995年,公司设立了商务部和物控部,加强从采购生产到接受订单、发货整个物流的全部控制,使之更加高效、合理。1996年,联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门的销售脱节的问题,把销售部和市场部并为统一的市场部。到1998年,联想又根据市场细分趋势,把业务分得更细.电脑公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个费用中心，它们分别独立核算，互为客户，即形成成本运作。这一切的结构调整都是为了更清楚地突出顾客价值，优化成本结构，使联想更好、更快地回应市场。
联想进行企业制度规范与治理结构完善，这不仅仅是市场经济环境的需要，也是完善企业经营管理和服从战略的需要。
4 联想企业组织变革与创新
变革，在于观念变革。创新，在于知识创新。变革管理与创新管理，是企业管理战略基础。变革与创新，来源于学习。只有学习型组织，才懂得领先变革持续创新。联想是善于学习的组织，是学习型组织，它懂得变革创新，能够自我超越。
联想在前15年里，每年的营业额递增95%，从1985年的300万元增长到1998年的176亿元，2000年在世界PC厂商中排名15。进入新世纪，联想2001财年利润增长42.9%，2002财年利润增长逾20%。在面对SARS疫情的2003/04财年，第一季度较上年同期营业额上升11.4%，利润增长3.9%，第二季度较上年同期营业额上升11.8%，第三季度较上年同期营业额上升17%，利润增长2.3%。在战略调整和业务变革后的2004/05财年，第一季度较上年同期营业上升10%，利润增加21.1%，第二季度较上年同期持平而利润增加16.2%，第三季度较上年同期营业额增长4.0%，利润大幅度增长19%。2005/06财年第一季度营业额上升234%，第二季度增长404%，第三季度增长392%。联想的高速成长，除了自身优势以外，还与联想善于学习有关。在联想还没有想过自己要进500强的时候，便已经开始和500强企业打交道。对联想影响最深刻的是1962年就进入《财富》500强的惠普公司。柳传志说：“惠普是联想的老师。”联想从惠普那里学会了怎样科学有效地管理好代理商、怎样做渠道、怎样做市场。正是这些理念，使80年代中后期正在迈向大企业的联想人激动不已。通过学习能比别人做得同样好，还能做得比别人更好。
联想在学习的同时也在自我超越，懂得发展到一定阶段就进行企业再造。哈佛以联想作为亚太地区竞争成功的企业案例，但是哈佛看联想只见树木不见森林。联想的态度是敞开的.而哈佛对中国企业的观察视觉仍然是趋于传统与封闭。联想能打动哈佛的不仅仅是结构表层，还有更深的意义。柳传志做一个联想的辛苦，会高于以后创业者做企业的标准成本。因为联想是在中国成长发展起来的，联想既要变革又要面临内外阻力。中国向市场经济转型20多年，尽管体制机制都在不断完善，但是企业经营的环境往往还是成为限制企业发展的瓶颈。柳传志将这个环境生动地比喻成”操作系统”，企业经营犹如应用软件。但是企业管理大于市场环境，一个企业的成功与失败决定于企业组织管理能力，这才是企业竞争力所在。尽管在向500强努力的过程中，中国企业要比国外地企业付出更多的代价。但是在联想，柳传志说得最多的一个管理思想就是“提前拐大弯”。这是在国外任何一本教科书里都找不到的管理原则。当企业的发展超越了社会的就原则时，作为船长的柳传志并不会让企业硬碰上去，他会远远地就做好拐弯的准备,看看有没有可能绕过去，如果没有，他面对矛盾的态度是温和的，在缓慢而尖锐的挤压中，让企业尽量安全。尽管如此，柳传志经常强调：目前中国企业的管理问题，总体上要大于环境的问题，包括联想，在一些环境允许的范围内做不好，这就是管理问题。
变革是为了更好的创新，创新才能推动变革。作为联想创新基地——联想企业研究院，这里是联想人才聚集地，是知识技术产品创新的发源地，这里也是联想实现高科技化与国际化的制高点。联想集团总裁杨元庆曾在2001年公开透露，未来三年内联想直接投入的年度研发费用将达到营业额3%，研发人员在集团人员结构中的比例将从现在的21%提升到26%.在联想的研发体系中,联想研究院居于核心地位。联想研究院1999年成立，两年多时间就发展到100多人，成为了联想的”重要人才基地”.联想研究院院长贺志强这样定义企业研究院:企业研究院首先应当满足企业现阶段发展对技术的需要,同时能推动企业未来的技术进步和核心竞争力的提升。在2004年收购IBM个人电脑业务后，联想企业研究院在技术资源与人力资源整合方面起着重要作用。在2006年都灵冬奥会上，联想技术团队更是以联想研究院的后盾与保障。
变革在人，创新在人。联想以其组织管理的优势，吸引海内外高科技人才纷纷踏来。联想研究院的人聪明而不复杂，他们不仅有才华更有融入联想搞创新干事业的信念。孙育宁博士，联想研究院副院长兼项目管理部总经理，加盟联想之前，他曾是中国科学院计算所所长助理，此前还是摩托罗拉(中国)公司半导体技术部高级处理，孙育宁把握做人的原则是诚信，很看重人与人之间的信任和朋友间的友谊，孙育宁本人说，加入联想研究院不是因为钱，而是出于对公司领导层的信任，出于对联想的认同。杜晓黎博士，联想研究院副院长兼服务器研究室主任，1991年清华大学计算机系博士毕业后进入中科院，参加了我国最早的通用服务器系统的研发工作，主持和实施了多项国家863计划项目和”九五”攻关项目。张德魁博士,，1990年到2000年在清华大学攻读了十年，先后获得工程物理专业、企业管理专业两个学士学位，工学硕士和博士学位，2000年7月毕业后加入联想研究院。
联想研究院不仅有联想组织管理所创造的吸引人才的环境，更有留住人才的搞创新的气氛。在这里，宽容促进合作，压力上下贯通。
孙育宁感觉，联想研究院吸引他的地方体现在三个方面：首先，联想研究院充分体现了团队管理的宽松氛围，研发人员实行弹性工作制，上班可以不用打领带，研发人员之间相互欣赏的工作态度也体现了合作精神。其次，企业研究院就像一块白板，有很大的创造空间，可以尽情描绘自己的蓝图.研究院现在做的研究工作，例如软件、信息电器、无线通信等等，方向是比较领先的，此外，研究院所有技术领域是从应用和解决实际需要的角度逐渐向纵深发展的,同时研究方向是开放的，与国外的大企业进行着紧密地合作。
杜晓黎也谈到，在联想，自己首先是公司员工，然后才是研发人员，此外在加入一些管理工作。以前在科学院，自己首先是科学家，然后才是员工。杜晓黎说，在研究院所里应该说更宽容一点，宽容允许你犯错误，这种宽容的精神从培养人的角度来说很重要，如果反九次错误,第十次可能是巨大的成功。对于企业来说，一定要讲究投入产出,所以不能要求企业像学术机关一样宽容，但是这中间就要把握适合的度；且要做研究院，但不是纯粹的研究机构，怎样将企业效益最大化的追求，同研发上的宽容度结合起来，并寻求一种平衡，这可能是巨大的挑战，宽容应该包括所有的管理措施、文化氛围、目标导向等。
杜晓黎感觉公司的压力和危机意识,能够在很短时间内渗透到每个人的身上，“在联想,从最上面的领导到最底下的普通员工，忙碌程度都是一样的。这说明公司的压力是通着的，非常了不起！”，“我们的时间安排得很满，整个联想都是这样的，而且这是联想成功的标志”。杜晓黎形容联想人做规划的劲头，用了“绝对很吓人”一词。所有的部门都要参与，沟通要彻底，思想要统一，要达成共识。“我不知道联想是怎样做到这一步的，但是绝对是很了不得的，因为东方人不爱沟通，而且各有各自的想法，所以通过这种共识建立，可以将不同的想法统一起来。”更关键的在于这样的思想统一，竟不会让员工感觉到特别勉强和难受，“我们在年度工作计划、月度工作计划中，已经将工作排好了，我们照着计划做，但是不觉得别扭或不平衡，这是自然而然的，要不然企业怎样发展，怎样保持高速度的增长？”
压力的另一方面就是动力，作为联想研究院副院长，孙育宁感觉到，一个企业的技术实力主要靠人，怎样吸引到一流的人才，是任何企业都面临的问题。为此，联想研究院提出了“绿色环保型”人才概念，注重人才效益和质量，包括考虑技术的延续性，使人员保持稳定。联想也花力气自己培养硕士、博士，在吸引外部人才的同时也注意培养内部人才。联想还把技术人才送到国外去学习，联想研究院的年轻人都有机会与国外企业频繁接触，与国际领先技术潮流保持同步。这样为技术人员的未来发展考虑，让员工感受到了机会均等，很公平，使员工产生了归宿感。
联想创新以市场为导向，做到技术链接市场。技术得到市场的认可，是技术的价值，也是热爱技术的人才价值。
杜晓黎说,联想目前最大的优势，在于有一分的技术含量，就可能发挥出一百分的效用。“我们考虑研发方向、工作方向，是站在公司的角度考虑。现在很多企业在高研究院，都是在探索过程中.。我想如果机制健全而且有效，能够发挥人才的优势，看准了这个东西，而且比别人早，我们在市场上就走得比别人领先一步。”从研究院的人员构成上，或者从其配套设施上看，这里给研发人员提供了比较好的发展机会。另外，研发人员也可以利用这些设施，来做一些提升联想技术含量的工作。联想研究院里有的学历很高的人,也有业界经验丰富的人，另外高层管理人员有比较长远的眼光，能够看到长远的技术发展方向。所以说，研究院各方面的人都有。张德魁说，“研究院选择的方向，在这个行业理有代表性、有前途，这是很重要的。”
杜晓黎也认为，联想研究院为技术人员提供了很好的发展舞台，“在这里可以将我们的技术有效转换成为价值。”原来杜晓黎和他的同事在中科院工作的时候，也有很多的技术创新，“我们是中国最早一批用Internet的，并在这方面作了很多技术工作。后来Internet大潮是从国外涌进来的，动作比我们晚，但影响很大，主要是转化机制比较好。那时当我们把原型做出来之后，没有很好的渠道和桥梁转换到市场上，甚至没有到用户身上去试用。本来这件事很早我们就想到了，但是没有做起来，不是说我们没有这个能力，那时我们在市场的思维方式上有障碍。
有很好的想法，但是没有在市场上运作起来，过了三个月，这个东西就不值钱了。但是如果市场抓好了，效益将是成千上万倍的增长。联想吸引了很多高素质的科技人才，将技术营养吸收得比较好。联想发挥客户导向等优势特长，将技术上的思想和创造性及时在市场体现出来，这样科技人才的价值就得到了实现，“我们技术人员创造和发明的东西,被千家万户的人在使用,我们感到非常自豪.同样你搞了一个技术,联想可能会销售出去一万份,但是在科研所搞的可能就只有十个人用，这种差别太大了。”
联想创新体系的建立与维持，依靠的是联想研究院的组织管理理念——“3C3+”。
3C:Customer-Oriented(用户至上)源于市场，服务市场，逐步培养核心竞争力。真正好的产品一定是从市场需求出发的，只有以用户需求为导向，致力于不断解决用户的深层问题才能使产品和技术具有强大和持续的生命力。
ChainofSuccess(成功链接)研究院的研发战略一定是公司整体战略的体现，研究院的研发是公司整个产品链的其中一个环节.一个产品的成功，是公司全体人员共同的努力的结果，是研发、市场、管理成功链接的结果，有了市场和管理的紧密协作，才有研发成果的顺畅转换。
ContinuousEffort(坚持不懈)对研发项目经过由上到下、由内到外的严密论证之后，认准方向、坚持不懈地在某一领域钻研直到成功，要有持续的人力、资金的投入和一直能耐得住“寂寞”的有持久作战力的队伍。
3++:Basic+Innovation(尊重规律+用于创新)对行业规律和研发规律要有清晰的认识,并分析清楚自身的竞争优势.在此基础上,用敏锐的眼光抓住机会,敢于做技术上的突破和创新,从而打造研究院的核心竞争力.
Leader+Team(学术带头人+团队合作)营造良好的创新氛围，为一流的人才自由地发挥才能创造广阔的空间。研究院注重鼓励团队合作精神，并在实践中培养学术带头人.这里所言的学术带头人，不但要在学术领域有较高的造诣,而且还要能起到优秀的指导和管理作用。
Internal+External(内部资源+外部资源)在充分利用联想集团深厚的管理和品牌资源的同时，坚持国际化、积极利用外部资源.通过整合外部资源，展开多方面的学术和技术方面的交流合作，发挥人才和技术上的优势，高效快速地推出新产品、新技术。
5 联想企业组织精神与文化
一个企业的精神与文化是企业的灵魂，在组织管理中尤为重要。联想在企业组织精神与文化的实践总结与理论构建成果很值得在中国企业界推广，如联想“三心”：责任心、上进心、事业心，联想核心价值观，联想做人做事原则，联想组织管理“三部曲”，联想组织运行“屋顶图”等等。
5.1联想文化建设的认识论：企业文化是联想保持长远发展的根基
从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。
在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”，一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图”。
图1：联想企业管理的“屋顶图”
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，集合在一起形成支了一经得的“斯巴达克住狂风暴雨锤炼方阵”，这是联想最为宝贵的财富。这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。
联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来砸实地基，办成一个真正的百年老店。
5.2联想文化建设的方法论：企业文化螺旋式发展理论
联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。
分析企业文化不能回避三对基本矛盾
企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。我们认为：管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。企业基本矛盾的分析，为构建企业文化模型和进一步分析企业文化提供了假设前提。
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图表2：企业发展中的三对基本矛盾
企业文化有四个基本导向
如果将“对内—对外”、“控制—灵活”组成两个维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化上都存在四个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同同，并且四个导向都具有自己相对的关联特征。
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图三：四种文化导向的关联特征
企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势
企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。
一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。
图四：企业文化螺旋发展模型
5.3联想文化的螺旋式发展历程
联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。
在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。我们经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的创业进取精神。我们非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。
路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。我们还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。
现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。
5.4新世纪、新联想、新文化
1990年，在联想集团的第一部管理大法——《联想集团管理大纲》里，联想明确提出：把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。经过17年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本”的联想文化体系。在世纪之交，经过三年的战略规划和文化整理的工作，新联想、新战略、新文化都逐渐明朗。联想的使命、远景和核心价值观构成了联想文化的核心内容。
联想的使命
企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。
联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工
为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作。
为社会——服务社会文明进步；
联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
为股东——回报股东长远利益；
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
为员工——创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。
联想的远景
远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
1.“高科技的联想”
·在研究开发的投入上逐年增加；
·研发人员在公司人员的比重逐渐提高；
·产品中自己创新技术的含量不断提升；
·研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透；
·技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源；
·成为全球领先的高科技公司之一。
2.“服务的联想”
·服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固;
·服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素;
·服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。
3.“国际化的联想”
·10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场；
·公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；
·公司的管理水准达到国际一流。
联想的核心价值观
核心价值观告诉员工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富。联想集团经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心价值观：
联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
图五：联想核心价值观的模型
服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。为了做好服务客户，联想人注重客户体验，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。联想人提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想人以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。国际上的企业竞争，本质是文化的竞争。与国际企业相比，中国企业最短的那块板就是缺乏基于细分和量化的“精准”文化。联想人为了与国际公司进行竞争，精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法，努力夯实自己的管理基础。
诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。作为一间“以人为本”的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。今天，联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。诚信为企业经营之本，共享为企业经营之魂。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。
创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了“把5%的希望变成100%的现实”的拚搏精神，也把“每一年，每一天，我们都在进步！”的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。
今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用，以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。过去，联想人常把联想看成一个“没有天花板的舞台”，今天联想人则把联想当作了一个“创业者的乐园”。
5.5百年老店以人为本
经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
联想人凭借什么能够承担起这种使命呢？联想人靠什么能够成为百年老店呢？联想人靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年以柳传志为代表的老一辈初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作，许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也如此。“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为联想的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！
目前，联想集团正在开展一场全员核心价值观推广的文化运动，在这场由人力资源部牵头的文化运动中，所有中高层联想干部都要亲自给自己员工讲联想的核心价值观和文化，所有联想人都要对照联想的核心价值观检查自己的行为，并制定行动计划。通过这场文化运动，中高层干部不仅能在自己的下属面前进行“布道”，而且还能够结合公司的核心价值观，带领下属一起讨论部门的现实管理问题，并运用价值观来解决问题，不仅达到了学习公司文化的目的，也帮助部门解决现实问题和熔炼团队等目的。通过这联想种特有的体验式集体学习方式，使联想文化开始融入到所有联想干部员工的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下坚实的基础。
5.6领头企业民族使命
联想带领中国企业走向世界，推动中国现代化进程。
5.7国际企业全球公民
联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。
6 联想企业组织成长与发展
企业组织要明确自己的定位目标与发展方向。联想的定位目标与发展方向，无论是在柳传志时代还是在杨元庆时代，无论是在旧联想时代还是在新联想时代，都是非常明确的。
联想是如何从一个国有民营企业最终过渡到以国有制为主体多种经济成分并存的企业，又走向国际化道路成为全球性企业。是什么原因让联想充满勃勃生机不断取得卓越成就？在改革开放的历史洪流中，民营企业极其活跃，但能办大办长的为数不多，联想为什么能高速发展？联想给自己制定的发展目标是办长期的、有规模的高科技企业。它步履坚实地走过22，利润和规模都在高速发展，是因为联想从创立之初到走向全球，始终有着明确、坚定而有力的发展目标、发展战略与发展定位。
7 联想集团发展历程的启示
中国真正意义上的现代企业，从改革开放以后才出现，联想作为其中领头羊，是怎样“与狼共舞”的，又是怎样“与虎谋皮”的，能否为给正在成长发展中将来的中国企业什么样的启示呢？中国企业应该向联想、海尔等等中国一批优秀企业顶尖企业卓越企业学习。像海尔、联想这样的企业,确确实实是中国走向富强走向世界的先行者,是中国改革开放的先锋代表。
西方企业所处大环境较中国大大的完善规范,正式这样其小环境也很完善很规范,这些都有利于创业有利于竞争有利于创新有利于营销有利于专业人才职业人才培养有利于知识转化商品有利于市场运作.可喜的是,中国经过二十多年的改革开放,经过二十多年的摸索总结,企业所处大环境自身小环境都在不断改善,有中国特色的市场经济体制在逐步促进与被促进过程中形成发展完善,无论是在宏观微观体制机制法律法规规章规则方面,还是在国家建设教育发展人才培养科学研究方方面面,都在朝着前途光明的方向进步.所以我们有理由有信心有能力,保持乐观,充满激情,艰苦奋斗,上上下下各阶层各行业各领域都齐心协力为着宏伟的目标美好的蓝图排除万难不怕艰险敢于挑战勇往直前.
当前我国各行各业需求大量专业人才职业人才(包括多专业复合型人才综合性人才),有能搞科研的人才,有能将知识技术转化为商品的人才,有懂得商品懂得市场的人才,有懂得管理的人才,有懂得搞各阶段各层面各种类的教育的人才,等等,只有有了人才,才能有持续的进步长足的发展..我们需要有只喜爱或较喜爱本国的”产品”民族主义情结,更需要有能提升能创造本国”产品”的民族主义情结.我们需要能够出口更多的”中国制造”产品,更需要更多的”中国创造”产品”中国品牌”产品”中国特色”产品.在我看来,海尔和联想是中国企业中,最有广阔视野高远眼光长远目光的企业,正因如此,它们才能跳出框框看框框,才能带着镣铐仍然走得更好走的更远,才能不怕风云巨变不怕出港远行,才能既能”与狼共舞”也能”与虎谋皮”,才能始终保持觉醒保持清醒.中国企业应该重视人才培养重视人力资源，注重组织观念的培养注重组织文化的建构。企业组织就是一个“人”。联想首先是本土化企业，后是国际化企业，而且没有本土化就成不了国际化。
中国改革开放后，四次时代转变与经济热潮，四次机遇与挑战，与四代民营企业家同样联想经历了四次创业的艰难与辉煌。中国改革开放，让中国企业有了了解世界学习世界的窗口；中国加入世贸，让中国企业有了走向国际走向全球的门路。而2006年国家开始进行的“十一五”规划，对中国企业是大好时代，对中国企业管理的实践与研究也有很大的推动力。处于全球化转型的时代与现代化转型的中国，在完善的市场环境下在激烈全球竞争下，对中国企业更重要的是加强组织管理能力提高组织整体素质。
8 结语
计算机产业也好,软件产业也罢,中国企业不能总是死守着本土优势,关键还是要靠真本事在本土能打败”洋土”企业在”洋土”能打败”本土”企业,不要只有在家里的本事在外面就死的,不行,要能行走世界航行世界.当然了首先也能立足国内,不管怎么样的开放市场自由贸易都不怕都不败.走出去了也不怕什么贸易壁垒经济制裁.自身强大了,就不怕”狼”进来,也不怕出去打”狼”.)(中国不能全面达到发达甚至超过发达国家水平,但要在局部地区达到这样的程度还是很可能.一些地区,一些企业,一些学校,一些人群,一些行业,一些领域,应该这样努力做,然后发挥带动效应集聚效应发散效应扩展影响,以全面进步全面发展.
在全球经济一体化的趋势下，在国家现代化进程中，在民族文化复兴过程中，中国的企业组织发挥着越来越重要的作用，担负着越来越必要的责任，扮演着越来越显现的角色。中国企业怎样在大时代大背景下进行创新进行变革，在社会科学家的推动下，中国企业家怎样为中国企业管理模式或理论做出贡献，在全球化趋势下，中国企业怎样进行国际化，中国企业怎样经营管理全球性企业？期待中国企业中有越来越多的像联想、海尔这样企业出现在中国走向2050年的进程中。中国企业要学习理论更要总结经验，要有自己的理念与思想。美国日本欧洲的世界百强企业很值得中国企业学习，但是精神是学不来的，核心的精神还是要自己构建的，就像企业的技术，核心的技术是要掌握在自己手中的。
