云南实力集团总裁张娅 企业经营的“道” 与“术”——实力媒体总裁李志恒如是说



  无论是哪一个行业,从6个亿做到50个亿,只用了短短几年时间,这对于国内的企业来说,简直难以想象。

    估计也会有人不服气:如果有6个亿起步,我也能做到!就像魔术大师大卫·科波菲尔来北京演出时,某市杂技团竟然放言:要是有那么多钱,我们的魔术不会比他的差!就像我们对美国大片的不屑:如果有几个亿,我们可能比好莱坞玩得还好!

    不服气者忘了最重要的一点:并不是一开始就有人敢拿出几个亿美金来让他们玩的!

    实力媒体和李志恒的独特之处在哪里?一个多小时的采访结束之后,给我印象最深的还是李志恒有比常人更进一步的思考力,他总在寻找比标准答案更好的答案。

 云南实力集团总裁张娅 企业经营的“道” 与“术”——实力媒体总裁李志恒如是说
    这当然不是实力媒体迅速成长的全部原因,没有科学的机制,规范的管理,独到的运行模式,不论你用多少钱,都不可能在如此短的时间内砸出一个强势企业来。

    这道理看似简单,无人不晓,问题是:科学的机制,规范的管理,从哪里来?这一直是中国企业难以逾越的“天堑”。

    很多人分析过中国企业做不大的原因,但在我看来,目前还没有一个接近标准答案。弱水三千,中国企业应该饮哪一瓢而渡?借用尼采的一句话:人性的,更人性的!舍此前提,什么“科学”、“规范”均无从界定,中国人的创造力无法充分发挥,也不可能有什么真正长远的发展战略。

经营能力是品牌最重要的特质

    李:一个好的品牌应该具备哪些特质?我觉得应该是经营能力。只有依靠经营能力,品牌才能活得久,它的价值必须由一个有能力的团队去经营才能体现。

变化的真理与不变的常识

    李:这个世界是在不断变化的,我们必须不断创造以满足社会的不断变化。变是一种能力,一个企业是不是有变的能力,直接影响着企业的发展。

    《总裁》:但是我觉得,对于中国企业来讲,可能更重要的不是变,而是回到常识里面,为什么我问的问题都是非常教科书、非常基本的东西。

    我不知道你们在国内的客户占多大的比例,但我接触过的一些国内企业,绝大部分对品牌的理解只停留在广告阶段,有钱没钱都拼命轰,拼命炸,广告从最初的百分之几,到15%,再到百分之二十几,有的达到了百分之三十几。

    我非常同意你对品牌特质的理解,非常有启发力。一个品牌如果没有经营能力,很难成长和延续。而经营能力绝不等于广告轰炸。

    比如说微软,微软在中国面临着什么问题呢?一个无须任何创新的常识性问题,这个问题在美国可能已经不成其为问题了,但在中国却是任何企业都不得不面对的“天堑”。他们以为,我只要依法纳税,守法经营,我还用怕谁吗?没想到,我们不跟你谈这个,我们跟你谈霸权,谈民族工业……

    我有一句格言:发现真理和接近真理是两码事。很多人每天都在发现真理,我们从接受教育开始,老师家长就告诉我们很多道理,书本上也告诉我们很多道理,但是我们接近了没有?其实还差得很远。

    李:真理在每个阶段都有它的意义。如果要按在企业运营中的重要性给“发展战略、组织结构、理念(价值观)”排序,我认为在不同的阶段,它们的排序可能会不一样。但不能说,我前面的排序就是错的,后面发现的才是真理。可能慢慢走下去,前面的排序又是对的。企业在不同的周期会碰到不同的问题,并不是说从始至终都是一样的。

    任何事情的发生都一定有它的原因,而且往往不只一个,人的智慧是有限的,真理存在与否,只有不断思考才有结果。我很怀疑的是,对于很多因果关系,我们未必知道全部。

    比如买彩票,怎样才能中彩?大家知道,买得越多,中的机率就越大,但无法知道其他的因素。我们把它叫作运气,来解释那些我们的知识领域无法企及的部分。

 

目标和方法,哪一个更重要?

    李:广告是为别人解决问题,解决问题也有好坏之分。所以我认为目标不是最重要,重要的是,用什么方法来达成才能成本最低,效果最大,速度最快。

    很多人花太多时间去想目标,他们处理事情都是靠经验,这个问题昨天发生过,就用昨天的方式来处理今天发生的事情。昨天如此,今天如此,一年以后还是如此,这等于没有成长。

    同样的一件事,做了第一次之后,已经有了经验,下一次再做的时候,为什么没有做得更好呢?当做第三次的时候,已经有了前两次的经验,为什么还是没有做得更好?

    我常跟我的同事讲,当你遇到问题有了答案,你一定要想“还有没有比这更好的办法?”这是深层思考。其实大家所处的知识领域都差不多,你的竞争者遇到同样问题的时候,他想的答案跟你的差不多,如果你的竞争者想到答案就停下来了,而你还在想有没有比这个更好的,那你的起点就高了。

中国商业面临三大问题

服务理念、销售经验、管理能力

    《总裁》:我觉得中国大部分的企业存在的问题,可以归为两类:一个是基本理念,就是你为什么办这个企业?第二个是成本核算。我所说的成本包括财务成本和非财务成本,比如说机会成本。在一个缺乏完善的社会分工体系支撑的背景下,中国的总裁们对那些非货币的成本是非常困惑的。

    还有,中国的企业可能更多的是落在目标上,有目标当然没问题。任何一个人做企业,都不可能一开始就定出一个非常正确的理念。做企业肯定是为了挣钱,肯定得有一个健康的财务为起点,但企业到了一定规模之后,如果没有一个健康的理念,可能会支撑不住。

    李:我看到的问题更多是实务上的。我们可以把一个企业看成一个人。人有一个成长过程,企业也如此,理念是在成长的过程中不断总结出来的,虽然很多公司都有口号,但口号对错与否,只有慢慢经历了那个过程,有了体验,才知道是否需要换一个,那就是企业重新定位的问题。处于不同阶段的企业,他们所面临的问题是不同的。

    我们的商业,我想有三方面需改善,第一是服务态度。你即使在五星级宾馆,也不一定能得到五星级的服务,我们的商业传统里基本上没有服务概念。

    第二是销售经验。比如很多电视台的广告销售,大多还停留在推销阶段,而最好的销售应该是创造需求:天下没有不好卖的东西,只有不会卖的人。我们需要培养出更多有经验的销售人员。

    第三是管理能力。包括你刚才讲的财务问题,这是较深层次的,比如说机会成本的计算,价值的计算。总的来说,中国传统的管理,过于强调领导,而不重视管理。还停留在把事情做完,而不是把事情做好的阶段。

    在经营方面,培养人才和心态比较关键。中国企业可以归纳出两个特征:一是成功率不够高;二是生命力不够强。改革开放只有二、三十年,他们没有可借鉴的现成经验,外国的东西通常又不太切合中国的实际,中国的特色是大,大反而没有个性。在一个市、一个省做得不错,但不一定在另一个省也适用。

    在中国开拓市场相对容易,不像到了新加坡要讲英语,到了菲律宾要讲菲律宾语,每个国家有它的法律规定,这样开拓市场很慢。在中国可以同时打很多市场,但后续的工作很难一步到位,如推销、商场、价格、经销商管理、员工的培训等,可能会存在一个很大的落差。

    要管理中国这么大一个市场,我觉得有两点心得——

    第一,如何去管理。中国大大小小600个城市,做法都不一样。从某种意义上讲,分工的能力就决定了对这个市场的管理能力和控制能力。

    第二,如何应对变化。中国是跳跃式变化,变已经是事实,而且变得很快。我不知道中国特色的确切所指,但我觉得这句话很有意思,含义非常深。

    《总裁》:你说的分工能力和控制能力也很有意思。为什么我强调组织结构,因为这里面包含了很多中国企业的根本性问题。组织结构和管理机制有很强的连带性,甚至可以说,后一个问题其实就是前一个问题的延伸。没有一个好的结构,就难以达成一个好的管理,也就很难实行有效的控制,尤其你面对的是一个很大的市场。

    李:这也是我讲的分工问题。

    《总裁》:如果他连一个部门的职能都分不清楚,你还能指望他有什么好的管理?

    李:在中国企业分工要非常细,可能要同时处理30个市场,甚至60个市场。做一个市场可能很轻松愉快,做两个,勉强还可以,但同时在六个地方做的时候,可能这六个地方都有它的地方特色,这就是为什么中国企业在管理方面有那么大的困难。

纠缠老问题,还是解决新问题?

    《总裁》:你曾经说过,你不喜欢解决老问题,与其花很多时间去解决那个解决不了的老问题,还不如花时间去解决新问题,这非常切合目前中国企业的实际情况,非常有用。

    李:其实我的想法是不要把自己关在一个关卡里面,因为前面还有一个远大的目标,你要解决的不是面前这个问题,你要解决的是最终的问题。这样你就会越来越靠近你的目标。

    《总裁》:你的很多东西可能比较贴近企业的想法,他们现在所想的就是要解决一些问题。但是我觉得,中国企业也可能陷入了一个误区,他们热衷于到外面去寻找一些新概念,企图借助一些短期的办法,来解决一些根本性的问题。

    李:其实外脑跟企业知道的有时候距离很大,不是说任何问题都要动手术,有些问题其实用常药就可以解决了。有误区可能是因为对自己不太了解,或对外在环境还不太了解。

外企VS内企,不一样的追求

    《总裁》:从你们广告公司的角度看,外企和内企的根本不同点在哪里?

    李:其实,外企在中国生存很难,一定要很精道很强大,才可能有生机。中国这块土地不属于外国人,在这里,我们不敢骄傲,必须融进这片土地,切肤切体地本土化。国内的企业家对自己企业的执着与敬业非常值得我们学习。

    本地客户往往把我们看成是他们的事业伙伴,希望我们帮助他的企业成长,除了我们的专业,像领导、管理、营销、产品、定价、消费者、通路等,他都希望我们能参与,帮助他来改善,他们对顾问公司、广告公司的期望很高,感情也很密切,他可以晚上九点来跟你开会,开到第二天早上两点还兴致盎然。

    而国外的企业通常各司其职,分工很细,他们的老总一般不会说:“李志恒啊,你对我们的管理有什么意见?”如果你跟他讲“我看你们的管理有问题,电话打过来一直不通,你们的人都在干吗?”他不会特别重视这些抱怨。而本土企业可能会说:“哦,真的吗?怎么没有人接电话啊。”

    当然,国外的公司也很努力,只是不会像中国企业那样,几乎每天跟我们开会到两、三点钟,而是更重视家庭和生活乐趣。但对于我们中国的企业家来讲,虽然身处一个“人人有机会”的时代,但能让企业保持不倒非常重要,因为他知道从头再来几乎不可能。所以,企业就是他的全部。

 

企业文化是非常有力度的管理

    李:企业文化其实就是影响一个公司的价值和行为的规范,好的企业文化将形成极有力度的管理。

    领导的价值观念和其制定的标准,对企业文化的建设至关重要。如果领导的言行不一致,所有的人又都潜移默化受他影响,就形不成其预想的企业文化。很多企业的问题就出在没有一个很好的规范和标准去引导行为。

留人三步曲

    李:不论境内还是境外的广告公司,如果有栽培人才的目标,就会发展壮大。实力媒体也不是一开始就是现在的规模,刚开始的时候只有30个人,而今天实力媒体有将近500人。

    我有一个特别的嗜好,就是收集人才。他们不一定是广告出身,只要他是人才,我就收揽,我希望给他们舞台,让他们去发展。

    《总裁》:那你怎么看待人才流动呢? 

    李:我很高兴他们流动啊。

    《总裁》:如果你花了很多的精力去培养他,然后他跳槽了,你怎么办?

    李:我们先把企业文化做好,让他觉得上班如回家,不管他的具体工作,还是他的领导,都不会让他感觉如坐针毡,给他的工作也不会超过他的负荷。

    另外,尽可能为他们着想,比如保险,只有多不会少,放假只有提早等。同时,让他们看到自己的发展计划,看到自己的未来。在经营管理方面,尽量做到尽善尽美,让他们觉得这是最舒服的地方。

    《总裁》:当别人挖你的人才的时候,你怎么防止?

    李:三步曲:第一步是先把公司管理好。公司不断成长,有希望,人才自然会留下来。

    第二步,如果真的不希望这个人走,我的反应是,先恭喜他高就。他刚来公司的时候,通常是因为公司品牌的吸引力,走的时候却往往跟老板有关系。他也会想到公司要留他,所以会想出一大堆理由,这时候如果挽留他,会有很强的抗拒力。

    但到真要走的时候,他的心理其实是很脆弱的,特别是在他走的前一两天。一是因为毕竟对公司有了一定的感情,二是因为对新的地方并没有十分的把握。这是挽留他的最佳时机。他也没想到公司会在这时候跟他谈,思想上毫无准备。所以如果我要留人,我会选择在那个时间跟他谈,成功率几乎是七八成。

    第三是他离开公司只有三个地方可去:一是去客户那儿,二是到供应商那儿,三是到竞争对手那儿。

    三个地方,前两个地方对公司都有好处,到竞争对手那儿去也许对公司不好,但实力媒体有一定的机制和环境,可以让他比较。

    他走的时候,我们会同时给他两封信,一封信是我们十分感激他对公司的贡献,另一封是推荐信,表扬其值得嘉许之处。他很高兴拿到这两封信,会觉得出自实力媒体很光荣。在我们需要帮忙的时候他也会尽力协助。即使到了竞争对手那儿,也会时常念念不忘。所以离开的人很多又回来了。

    《总裁》:他还带来了一个界外效应,会吸引很多人往你这儿来。

    李:其实很多员工离开公司后极少怨恨,但前提是,公司的每一件小事都要管理好。这样即使他离开对公司也有帮助;反之,就可能会对公司造成伤害。

    《总裁》:这是一个更高层次的成本控制问题。很多人可能会觉得成本就是财务,财务是什么呢?就是一种货币的行为,但其实很多时候,成本还包括一个人力的概念和对人性的一种控制。

结语

    我给李志恒使出的17招(问题)被他轻松接过,并一一化解,每一个答案都比我的标准答案更进了一步。这就是李志恒的“道”或者叫“术”。在一般人看来,“道”归道,“术”归术,岂可混为一谈?但在李志恒那里,如果“道”和“术”不能互相转换,“道”就不成其为道,“术”也不成其为术了,无异于废物一双。

  

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