爱华网华为3com公司的成立是华为和3com公司合纵连横的产物，它的出现是否意味着中国历史上宋元金三国的角逐在今天的全球网络江湖中重新上演？
背倚美丽的西湖风景，3com公司总裁Bruce Claflin满意地端详着自己新名片上的LOGO，显得轻松而惬意。
新名片上印着他在2003年11月17日以后的一个新职务：华为3com公司董事局主席。Bruce甚至为自己起了一个颇富诗意的中国名字：贾乐凌。这个举动显示出他对这家新成立合资公司的满怀期望。
12月6日的这次杭州之行，是他专程来参加华为3com公司成立后的第一次董事会议。
密谋结盟
为了产生这个LOGO，也就是形成华为3com，合资双方花费了长达一年半的时间。
回忆起两家公司“初相逢”的情景，Bruce开心地笑了：“这是一个有趣的故事”。3com对市场竞争格局的分析认为，公司应把重点放在企业网络产品上，而在这一市场上3com的主要竞争对手是思科。但是3com相信，如果能够向客户提供他们所需要的价值，就能够获取更多的资源。为了实现这个目标，3com要做三件事情：需要更广泛的产品线满足客户需求，要提供具有竞争力成本结构的产品，中国是全球电信行业的重要市场，如果3com想成为全球领先的公司，就必须在中国市场取得非常好的竞争地位。
而要同时实现这三件事情，最有效可行的方式，是在中国寻找一家具有相应技术产品实力的合作伙伴成立合资公司。
一个包括所有可能的合作伙伴的名单被排列了出来。“华为是名单中排在第一位的，”Bruce说。
3com和华为两家公司的产品组合起来就形成了完备的产品线。华为具备3com所需要的成本结构，而且3com可以因为合资而利用华为与中国客户非常良好的关系，以及非常强的售后服务和技术支持方面的能力。
同时，3com分析后认为，华为是可能接受这次合作的。“华为希望在全球扩张，但是要在全球顺利扩张就要在全球都具备非常强的渠道，为客户提供很好的服务和技术支持，同时还需要有知名的国际品牌，而这些恰是3com的长项。”Bruce说。
于是，3com一位负责业务开发的代表启程赴深圳谈合资事宜。两家公司这场被称为“类似中美建交谈判的”合作由此拉开序幕。在深圳华为公司总部，该代表向华为的代表谈了这次合作的想法，分析了3com愿意与华为合作的原因，以及华为如果与3com合资会得到什么样的价值和好处。华为的代表听完后只是简单地表示：希望他留下来一起共进午餐，午餐以后再跟华为的其他人员谈谈刚才谈过的想法。
3com的代表猜不透对方到底是怎样看待这件事情的，只好留下来吃午饭。但是让他意外的是，午饭后他见到的这个所谓“华为的其他人员”，竟然就是华为总裁任正非本人。
3com代表的第一次华为之行就会见了华为的最高统帅。再往后他才知道，早在他来拜访华为以前，华为实际上也做了一个类似的分析，最后得出结论：如果需要在国际市场上取得成功，最好的方式也是找一家具有丰富渠道、具有国际品牌的公司进行合资。
接下来的事情顺理成章，有关合资的讨论换成任正非和Bruce两个人直接进行，两人因此结下了很深的私人友谊。
回忆起这段交往的过程，Bruce 显得兴趣盎然：“我们不但在北京、深圳、杭州，而且在洛杉矶、巴黎、旧金山和英国等世界的很多地方都一起待过。我们一起喝茶、吃坚果。”Bruce开心地说，经过很长时间的交往后，“双方建立了坦诚的沟通关系”。Bruce 很尊重这位中国同行：“任先生是位中国人，但是他的经历是一个典型的白手起家创业成功的美国西部式英雄故事。”
“双方对合作都很谨慎，”华为3com市场部的人士介绍说，“对于华为的员工来说，人们只知道公司成立了一个与3com有关的项目组，具体进展情况则在保密的情况下进行。”而据了解，在3com方面，事情也是在非常保密的情况下进行。双方合作的诚意加上老总之间私人的友谊，这次合资看起来会一帆风顺地实现。
但波折在意想不到的地方发生了。尽管华为和3com两家公司对合资的消息封锁得很严，“在具体的业务领域经常只有少数人接触”，但这足以让思科警惕起来。思科的脸色再也挂不住了，直接向华为发难。2003年年初，一场以知识产权为名的利益之争由此开始。
但思科的行动并没有阻止华为和3com合资的步伐。2003年10月，思科和华为宣告案件庭外和解。仅一个月之后， 11月17日华为3com正式成立。
3com和华为的发展，都完成了一个重大的跳跃式步骤。
3com：老霸主沉浮
作为以太网的发明者，3com曾经有过辉煌的过去，凭借在局域网领域的领先地位，成为一代全球网络设备商的领导者。但是也许正因为在局域网领域的表现太优秀，3com陶醉于将局域网技术打磨得更加炉火纯青，使它忽视了不同局域网之间的联系。而此时，市场的发展却使人们更愿意把不同的局域网连接起来发挥更大的效用。
但3com却不屑于做这种连接不同网络的工作，没有意识到互联网已经成为未来网络的发展方向。3com的光芒黯淡了下来。
1998年后，3com逐渐意识到自己出现了一些问题，开始着手进行调整，在3com内部一系列重大的调整发生了。
Bruce承认：“在过去5年，当整个业界都沉浸在技术繁荣的大好形势时，3com的业绩并不好”。于是3com做了一次评估，结论是“我们的战线铺得太开了”，Bruce说：“因此我们确定以后在产品方面应该有重点，要在重点产品的市场上取得领先地位。”
1999年，3com开始简化业务。剥离，精简，3com不断地把自己认为不是核心发展方向的很多业务卖掉。
这其中为人熟知的一个例子是，2003年3月5日，UT斯达康公司宣布以1亿美元现金收购3com公司子公司CommWorks，将其100多项技术专利和产品许可及全班人马收入囊中。该项收购被UT斯达康总裁吴鹰戏称为捡了一个大便宜。Bruce分析剥离CommWorks的原因时指出：“CommWorks本身发展并不坏，但它的业务重点不是网络技术，因此不是公司主要的发展方向，所以不如干脆卖掉。”
几年的收缩政策使3com的资金状况良好，在为华为3com投入1.6亿美元后，Bruce 说：“我们现在还有15亿美元，而且没有任何债务。”他相信，这么多的现金可以帮助3com做很多自己想做的事情。
虽然收缩战略为3com公司未来发展积聚了大量资金，但在执行过程中也出现了一些事先没有预料到的后果。
由于错误地估计了互联网的发展形势，只把互联网简单地看做是一种大型企业的广域网，在自公司成立以来的最大一次战略转型——2000年开始的重大战略转型中，3com剥离了调制解调器业务，退出了非常高端的广域网产品，构建了以高速局域网、网络语音接入系统、无线接入和基于Web的解决方案四大领域为核心的全新构架。3com“比以往任何时候都更加专注于千兆以太网业务”。
但显然这是错误地估计了形势，3com丧失了路由器和高端设备两个重要市场，而只能在中小企业网中做文章。张建军说：“我们的业务额下降了很多。”
看着思科迈着年轻的步伐越跑越快，3com感觉自己有些老了。这让3com不得不继续新的调整。
2002年后，在公司的运营层面，3com的调整主要分为两方面。一方面，3com因为专注于企业网，原3com公司中国区渠道高层主管张建军说：“我们更加注意对企业客户的耕耘”。在3com中国公司，对客户进行了很大的调整，不再将全部精力放在电信上，对政府、教育等行业客户3com也加大了力度。
另一方面，在渠道方面，3com进行了重大改革，提高代理商利润率，给代理商以合理利润。3com在渠道方面的变革，使其在Canalys公司2003年年初对欧洲、中东和非洲进行的渠道调查中，凭借38％的最高得分成为2002年提供最佳商业支持的网络供应商。
由于采取了一系列重要改革措施，张建军说：“公司2002年在全球范围内业务额上升，中国公司增长达50%，2003年合资以前比2002年同比又增长了20%.”
但是已经失去的路由器和高端设备市场，让3com心痛不已。而在中小企业市场，由于对技术和产品要求不高，3com越来越受到很多成本较低的小企业的竞争，利润越来越受到挑战。“这些年我们注重在现有产品投入领域耕耘，”张建军遗憾地说，虽然2002年以后3com的业务额上升了很多，但那是和2001年比，“与公司最好的时候相比就差远了”。
要想从思科手中把老大的位子夺回来，路由器和高端设备市场成为必争之地。3com开始暗下决心，一定要把失去的这两个市场夺回来。
“从2003年年初开始，香港公司已经开始做大企业客户业务。”3com香港公司经理马满州表示，这一方面是因为香港公司发展自身业务的需要，另一方面是“得到了公司总部的指示，未来要向大企业客户业务发展”。他同时透露，根据总部的指示，“公司未来的发展方向是在保留原有中小企业市场的领先地位外，重点发展大企业客户”，因此现在香港公司开发的很多产品都是专门针对大企业客户的。
思科：新霸业发迹
正当3com为自身内部的调整颇费周折的时候，网络业的小字辈——思科，却抓住了互联网发展的机遇，依靠路由器在骨干网的发展中大显身手。这家1984年才由一对发明路由器的夫妇创办的高科技小企业，在很短的时间内演绎出一出典型的硅谷公司的发迹神话。
1986年，思科只有4名员工和一种路由器产品，当年的营销收入仅150万美元，利润也只有8万多美
元。但是骨干网之间都是由路由器连接起来的。因为网络的发展，路由器成为一项重要产品，这给思科的发展带来福音。思科由于看准了未来网络发展的需求，大量生产网络必需的路由器，营业额迅速增长。1995年约翰。钱伯斯接任思科总裁兼首席执行官时，公司营销年收入已经达到12亿美元，股票市值90亿美元。
而在钱伯斯接管思科的最初5年当中，思科的发展更是一日千里。一方面借助路由器在网络市场“铺路搭桥”，一方面并购和外包成为思科的“不二法门”，从1993年到网络泡沫破灭后的2001年，思科收购了73家公司。在并购的旺季，甚至每个月都有富含创新技术的初创公司被收入思科帐下。思科的这些举动在网络越来越热的时代收效甚丰，短短5年时间，思科的销售收入像坐升降梯似的从20亿美元增长到了令人咋舌的200亿美元。
思科在股票市场上的表现因此也不断翻着跟头向上疯涨。1997年其市值为450亿美元，1998年高达726亿美元。到上个世纪末，互联网发展迅猛，思科的实力随着互联网的迅速延伸而快速蔓延。1999年它的股票市值猛升至3000亿美元。继1999年超过英特尔之后，2000年3月，思科的股票市值达到5792亿美元，以10亿美元的优势超过微软，首次成为全球市值最高的公司。
“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”钱伯斯几年前的预言此刻已经成为现实。而当时的媒体则惊呼思科不仅将在IT业唱主角，借助互联网泡沫——一次难得的发展机会，一跃而成为新一代网络设备商的领导者，而且在世界新经济中也将起举足轻重的作用。
然而，在老巨人3com转入“深度耕耘”的时候，扮演互联网火车头角色的思科也遇到前所未有的挑战。
2000年后互联网泡沫破灭，大批网络公司就此关门。网络设备需求量的急剧减少，给网络设备提供商们严厉打击，朗讯、北电网络等一度叱咤纳斯达克市场的宠儿，相继失宠股票市场，不断亏损导致大量裁员。
有着金黄卷发，一向性情温和的钱伯斯在网络市场下滑的最初显然没有意识到问题的严重性，他乐观地认为，以思科强大的市场地位可以轻易逃脱这次网络大衰退带来的危险。但是2001年年初，在两周的商务旅行结束后，钱伯斯的脸色严峻起来，他终于意识到事态比他以前想象的要严重许多。
没过多久，钱伯斯在一次例行的早餐会上发表了措辞谦逊的讲话，然后宣布要做出他一生中“最为难的决定”——思科在全球一次性裁员8500人，同时所有剩下的员工工资缩减18%，而他自己则把年薪主动降为1美元，当时钱伯斯称，只有当市场再次垂青思科公司时，他才会领取正常的薪水。这以前钱伯斯曾经是硅谷中收入最高领导之一。1999年，他拿1.217亿美元，排第一。2000年拿1.573亿美元，排第二。
按照当时思科的预期，经济重新走出低谷大约需要8个季度的时间。为了保证思科能够在将来市场复苏时重新占据市场的主导地位，钱伯斯在2001年年初开始要求公司的管理队伍在压缩公司运营开支上想尽一切办法，同时鼓励公司的领导层在激发公司员工们的工作热情上大做文章。在思科的研发工作上，钱伯斯也重新任命了部门负责人。为了节约开支，钱伯斯甚至还下令撤回思科准备提供给一家创业公司的1000万美元投资资金。为了压缩开支，思科先后与3000多家转售商及800多家供货商终止了伙伴合作关系。公司不少员工认为钱伯斯大幅度裁员的举动显得有点过于激烈。在过去的3年中，这些并不令人感到愉快的事件使今年54岁的钱伯斯看起来苍老了许多。
不过，正确的战略终于让思科在市场重新得分。2001年11月，思科宣布重新盈利。当朗讯和北电网络都只能取得很少业绩的时候，思科却取得了创纪录的利润额。2002财年它挣了36亿美元，几乎比2000年最好的同期增加了10亿的收入。而且因为没有长期的债务和账面上197亿美元的现金和投资额，思科的资产负债表是高科技行业中最为漂亮的。思科在企业交换机市场的占有率高达70%，路由器市场占有率更是达到惊人的90%.现在钱伯斯说：“我们希望达到100%的行业利润，100%的现金储备和约70%的市场覆盖。”他甚至制定了一个更野心勃勃的目标——到2007年，每个雇员能产生100万的收入。
华为横空出世
3com暗下决心一定要重返高端市场。但让3com苦恼的是相关业务在战略调整中已经被剥离出去，3com现有的产品线不全，在高端设备和路由器方面很难在很短时间内与思科展开直接地竞争。怎么办？此时，来自东方的华为进入3com视野。
2002年6月，在那次被称为“华为产品全线出击”的世界通信展上，华为展出了全部重要的产品线。华为的实力由此完全暴露在世人面前，参展的人们无不感到震惊：这家来自中国的以前还不太熟悉的企业，竟然拥有和网络行业的霸主思科几乎完全一样的产品线，能够实现思科产品98%的性能，但只有其60%的价格。
而此前，因为一贯“低头做事”的低调作风，华为一直被排除在国际主流网络设备商之外，人们没有意识到未来网络业的新秀正在悄然成长。
经过10多年的发展，华为——这家被称为由一群具有“狼性特征”的年轻人组成的公司快速成长，由偏安华南一隅的小小代理商变成世界网络业的一支重要力量。到1998年、1999年前后，华为产品不但在中国国内占有大量市场份额，而且在亚非拉市场呈现遍地开花之势。
在2002年世界通信展中的一鸣惊人，令国际业界对华为刮目相看。其产品低廉的价格和较齐全的产品线，使人们看到全球网络业格局变化的前兆。此前，网络业的发展被人们按照其每代的领导者划分为三代：北电网络因为最早在10G网络方面的领先成为全球网络业第一代领袖，3com则因为在以太网方面的突出贡献成为第二代领袖，而思科则因为互联网的机遇成为第三代领袖。现在，华为在世界通信展上的出色表现，人们似乎依稀看到了不久的将来第四代领袖出现时的光芒。
但华为并没有因为在亚非拉市场取得的成绩停止扩张的步伐。它心仪的其实是国际电信市场的主流市场——欧美市场，尤其是美国市场，虽然那是思科的大本营。
在中国历史上，北宋王朝曾经一统天下，但“文人治国”的国策使国家难以阻挡来自北方游牧民族的进攻。而此时北方民族的剽悍促使北部的金国迅速强大，金国人飞扬跋扈，奴役各种民族。在后金国掳去宋徽宗做人质，羸弱的宋王室于是被迫南迁，多年忍气吞声，但又一直对金国不满，希图有一天能够一雪“靖康之耻”，重显泱泱大国的气派。而蒙古金帐汗部落最初只是立志有一天要推翻金国的统治。蒙古人的骁勇和同仇敌忾使其迅速壮大，成立了元。
网络业在全球的发展使得3com、思科和华为三者之间的关系出现了戏剧性的变化，其情形非常类似中国历史上宋元金三国并存的状态。3com地位相当于当年的宋，曾一统天下但后来实力衰微；思科就像给了大宋“靖康之耻”的金，迅速崛起后，称霸当世；而华为则有些像金国属下的一个小小的蒙古部落，所在的市场曾经都由思科统治，多年饱受金的“欺凌”，但成长迅速。只是这次三方征战的领地不是古老的中原大地，而是全球的网络江湖。
合纵连横
华为的出色表现同样吸引了3com的目光，让3com心动的是，华为竟然拥有与思科极相似的产品线，由于中国劳动力价格只有美国的1/5，因此产品价格比思科低很多。如果与华为合资，3com就能在很短时间内弥补产品线不全的缺陷。同时由于华为在最重要的电信市场——中国市场中，华为一直和国内客户尤其是与政府保持良好的关系。如果合资，3com就能顺利地利用这一渠道进入以前一直无法进入的领域，在中国市场获得成功。
而华为因为一贯低调的作风，同时又不是上市公司，因此虽然在业界引起人们关注，却仍很难在很短时间内成为国际性品牌，这成为已经立志做全球性公司的华为的绊脚石。在国际主流电信市场——欧美市场，华为的国际化趋势显然会与思科形成直接竞争，多年的经营使思科在这些领域拥有根深蒂固的影响，华为进入这些市场必然会遭到思科的直接阻击。思科诉华为侵犯知识产权案也证明，当利益受到影响的时候，思科会采取各种手段对华为进行直接打击。这也让华为认识到，“曲线救国”也许是更好的策略。
对双方乃至三方都有重要意义的合资一拍即合。华为3com成立后，Bruce 亲任合资公司的董事局主席，任正非任首席执行官，显然这家合资公司对双方来说远非一般意义上的合资。3com委任全球公司的最高领导者领导合资公司，而不是由中国子公司的老总担任合资公司的领导，证明合资公司是3com在全球领域与华为的一次合作，而不仅仅是中国子公司在中国市场与华为的一次合作。就像在金的重压下，宋与元曾经的结盟一样，3com欲重温旧梦，华为则有着突出重围的勃勃野心，它们共同的敌人，是气吞万里如虎的当代霸主思科。
谁会笑到最后？
张建军们最开始知道华为和3com合资的消息，是在2003年3月20日的电话会议上，3com中国区老总在会议上直接宣布了两家公司合资的消息。“最开始听到这个消息大家都有点意外”，张建军回忆说，事先大家一点都没听到相关的消息，“但随后大多数人都感到很高兴”，因为合资以后3com的产品线就齐全了。
这几年3com一直深受产品线不全之害，“我们因为没有高端产品，只能眼睁睁地看着很多找上门来的大单从眼前溜走，”张建军说。
根据协议，华为3com公司成立后，将在现有的中国和日本市场的企业网络销售和服务业务上销售华为公司和3com公司数据网络产品。华为公司将继续面向全球运营商市场，销售华为公司自身的产品和合资公司的产品。在中国和日本以外的全球企业网络市场，3com公司将以3com的品牌销售华为3com公司的产品和3com公司现有的产品线。华为3com公司还拥有以OEM形式向其他公司销售产品的权利。
合资对合作双方如此重要，以至于等不及中国政府的审批手续，在华为3com正式宣布成立前，合作双方就“已经开始实际运作了”。Bruce说：“公司成立第一天就已经开始接受定单”。马满州也证实，一两个月之前，3com香港公司已经开始在香港市场销售合资公司产品。实际上3com并没有等到合资公司成立以后或者等到双方的关系发展到正式合资才充分利用这其中的价值。“早在2003年6月前，3com已经开始向外销售从华为
采购的产品。”马满州透露说。
Bruce对合资公司的未来充满期待。“华为和3com会联手制定联合生产计划。”他说，“我们现在销售的产品还能分清楚哪些是华为的产品，哪些是3com的产品，但一年后，就没有这种差别，人们只能看到华为3com独立研发生产出来的产品了。”对于合资公司未来的企业文化，华为3com市场部人士也表示：“华为3com会形成一种既不同于3com，也不同于华为的独立的企业文化。”
而3com未来在中国市场的发展将完全通过这家合资公司进行，虽然3com拥有15亿美元的现金，但Bruce 表示：“未来我们不会再有大的收购活动，3com只会收购一些拥有重要技术的小公司。”
这家在业内未成立先成名的合资公司立刻让思科感受到了威胁。看起来，这次3com和华为联手，很有可能真的会帮助3com击败思科，打个翻身仗，重返网络业老大的地位。但情况真的会完全向Bruce预期的方向发展吗？
虽然Bruce认为，在合资公司成立以前，双方就花费很长时间讨论了合资后的细节问题。但是在历史上，任何公司合资都会有磨合的过程，华为和3com结盟的未来，取决于双方在合资公司的利益分配均衡，以及在未来两家公司通过合资公司能够不断得到什么。这些问题不可能在合资前的准备过程中完全解决。
而华为在合资后，进入国际主流市场的通道被打开，一般说来，成为全球化公司的野心使它当然不会只限于把产品交给3com销售，一旦华为的品牌通过合资公司的产品得到国际化认可，它不可能愿意永远甘心网络设备商晚辈的地位。也许用不了多久，当华为3com的产品被国际主流市场认可，华为就可能借助这次合资，以一个独立的国际知名品牌的身份出现在国际主流市场。那时，它会比现在容易得多的建立自己独立的销售渠道。
在这次合资中，3com更多的是作为一种渠道商的面目出现，合资公司中的工程师都是原来华为的员工，3com似乎并没有因为这次合资在技术和研发方面得到太多的好处。
另一个值得注意的主角是思科。它会坐着等待两家新旧“野心家”向自己发起冲击吗？答案显然是否定的。作为现在网络业的老大，它在研发和资金方面都具有显然的优势，下一步，思科会做什么？也许它会在开发新产品、降低产品研发和生产成本、改变渠道方面“店大欺客”的风格上下一番工夫。
而在现在全球最重要的电信市场——中国市场，不久前思科公司宣布，在中国区成立一个新的事业部——“高新技术事业部”，以支持前景日趋明朗的新技术市场。高新技术事业部的成立，标志着思科除将继续保持其在路由器和交换市场上的领先地位之外，也将在新兴的技术领域如光网络、网络安全、中小型办公及家庭网络、IP语音、无线、网络存储六大方面一展作为。
网络业的发展从来都不讲资历，技术与创新是这个行业的永远主题。3com、华为、思科，或者其他有可能后来居上的设备商，没有人敢在今天预测未来。
当年宋元联手破金后，宋以为元已然报仇雪恨，从此应该放下兵戈安心过日子了，而自己“靖康之耻”已雪，从此可以高枕无忧。但宋王朝小觑了元的野心，成吉思汗梦寐以求的是将全世界都踩在他的铁蹄之下。在宋元联手破金后不过几年光景，元国就南下攻宋，再挥师北上，一直打到多瑙河——宋、金两国都从来没有涉足到的地方。中国历史上的这一幕，会在今天的全球网络江湖重演吗？
