爱华网一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。 但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品，或者削减研发、市场推广和其他投资，或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化。 例如，某炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式零配件的销售额一落千丈。这家炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。aihuau.com 管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断。以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。企业的这种特性决定了目标不是单一的。 那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。 企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们都应当问下面这个问题：我们的事业应当是什么？这个问题很重要，但却不容易回答。美国贝尔公司就以一种全新的思路确定企业的目标，他们认为：“我们的事业是服务。” 企业的目标应满足以下要求： 第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺，也是衡量onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。 第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。 第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。 第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。 第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。 企业首先必须能够创造顾客，因此需要市场营销目标；企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以需要创新目标；所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素：人力资源、财务资源、实物资源，因此必须有资源供应、利用与开发的目标；企业如要生存，就必须有效地利用资源，资源的生产力也必须提升，因此需要有生产力目标；由于企业生存于社会，必须承担社会责任，所以需要有企业社会责任的目标。 最后，需要有利润，否则没有一个目标能够实现。这些目标都需要投入，也就是都需要成本，这只能来自企业的利润。它们也都有风险，所以，它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。利润不是目标，而是必备条件。德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标： 市场营销。以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。 然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终可能会蒙受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。 紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。 创新。每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。 创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。 虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如：美国3M公司制定的创新目标是——每个业务单位销售额中的30%必须来自过去4年推出的新产品。为此，3M公司允许员工可以使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以使用3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供公司资金。 创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。 创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员，该公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性员工的士气，进而提升了销售额。 人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？” 财务资源。基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。 每个企业都需要财务资源。人寿保险公司可能把它称为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要。对一个玩具批发商而言，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非它们所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需资金的计划，就好像将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，都需要仔细思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论，例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已经充分考虑，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。 （待续）
