爱华网路小冷近年来，中国家纺协会积极引导企业实施品牌战略，“家纺无品牌”的现象已有所改变。不少企业开始意识到市场竞争不再仅仅是产品和价格的竞争，更重要的是品牌竞争。品牌是企业形象、文化的集中体现，品牌战略是市场战略的核心，品牌反映的是企业的核心竞争力。自江苏梦兰商标成为中国家纺行业第一个“中国驰名商标”以来，佳丽斯、梦洁相继获得“中国驰名商标”称号，此外，佳丽斯、梦兰、堂皇、梦洁、维科、富安娜、博洋等床上用品品牌和浮日、亚光、双灯、洁丽雅、喜鹊等毛巾系列产品品牌还被授予“中国名牌产品”称号。国内诸多家纺品牌已经深刻意识到这一点。如江苏堂皇集团时刻考虑产品能够满足消费者何种“愉悦和幸福”，梦兰集团经常思考产品能否成为联系消费者的情感网络中心，罗莱时常发问有什么新方法能更及时、更经济地联系顾客，雅芳婷公司则开始根据消费者颈部尺寸量身定做智能枕。这些家纺企业之所以能够领先国内市场，很大程度上是因为他们从实用价值的角度创造新的需求点。他们的成功具备了3个基本要素，即创造深刻的用户感动，了解消费者的价值需求以及寻求新的利润来源。其中，了解消费者的价值所需是需求创新的关键。通过需求创新，企业至少可以找到3种增长来源：一是立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异和价值；二是找到客户更为广泛和全方位的需求，将多种产品和服务整合成为一个更有价值的总和产品，从而从市场中获得新的消费增长点；三是改善消费者的价值链，关注新需求，发现可以创造新收入的增长点。 “家纺企业要创品牌，首先要对自己充满信心。品牌创立伊始，如同幼芽破土，企业要有长远眼光，精心栽培才能看到幼苗长成大树。”上海罗莱家纺公司董事长薛伟成在出席各种场合时屡次提到企业树立信心的重要价值，“如果在海外强势品牌面前，企业妄自菲薄，信心不足，自己看扁了自己，那无异于把品牌扼杀在萌芽状态。”罗莱作为首批从国内市场运作成功转向国际市场的品牌，其经验极具现实意义。
aihuau.com“创品牌还在于勇敢地推陈出新，不断地自我否定，给品牌以新的形象、新的理念。”江苏梦兰集团董事长钱月宝这样生动地阐释品牌创新的意义，“人生易老，品牌更容易走过它的春夏秋冬。不时刻注入新的理念，推出新的形象，品牌就会像没有水分滋润的鲜花，失去活力。家纺倡导更加美好的生活享受，不断给品牌注入新内容，才能使品牌活力四射，青春长驻。”种种迹象表明，中国家纺品牌正在摆脱“沉默羔羊”的阴影，当一个行业内仅有一家企业进行品牌建设和大规模营销运作，对行业内其他企业短期影响不会太大；但是如果当行业内众多的企业同时进行品牌建设和大规模营销运作，在这种情形下，整个行业的竞争将会异常激烈，或者可以说，这个行业在未来几年内将会面临大规模的洗牌和整合——家纺行业目前的态势正是如此。国内的家纺企业在未来三年内很可能会经历三重考验：2007年——跑马圈地，渠道扩张。快速、高效、优质的渠道体系打造将会使得家纺企业将在未来的竞争中获得先机。 2008年——比拼价格，考验底线。价格战将成为国内家纺企业的“杀手锏”，产品价格迅速逼近成本底线。 2009年——初步洗牌，格局初显。领先企业地位凸显，强者恒强，行业竞争格局初步划定。 *第一道生死线：2007跑马圈地线 2005年、2006年是家纺行业的整体启动年，众多家纺品牌几乎在同一时间感受到了国内市场的重要战略地位，迅速从以生产和外贸业务为主转向国内销售为主。由于大家同时启动了品牌、渠道、终端等市场运作手段，因此，家纺行业严酷的竞争将不可避免。竞争并不可怕，关键的是企业能否抓住竞争的关键点，在正确的时间做正确的事。 2007年对于国内家纺企业来说最重要的是什么？第一是圈地、第二还是圈地、第三才是品牌。也许有人会说，为什么把品牌放在第三位，大家不都说品牌才是最重要的吗？这话听起来或许没错，但不符合国内家纺企业目前的现状（记住是不符合国内企业，如果是国际品牌就另当别论了）。国内家纺企业2007年的品牌运作重点应该集中在品牌知名度的宣传上，而且最重要的宣传受众不是消费者，而是经销商。 目前国内家纺企业还没有全国性品牌，最多是某个品牌在几个省区强势，空白市场众多（尤其是县级市场）。根据历史经验预估，在目前阶段，常规家纺企业如果在全国新开发100家终端，盈利终端比例应该在85％以上，也就是说，只要你能够多开有效终端，企业不仅市场份额扩大，利润也很容易同比提升。 假设某家纺企业在2007年新开发了500家终端（商场渠道暂时不计），以每家终端100?評，年销售额100万计，企业2007年新增销售额可能达到500×100万＝5亿，如果企业原有渠道销售额为2亿，那么企业2007年整体销售额就是5＋2＝7亿，这个企业很可能就成为了中国家纺企业的第一品牌。 当然，企业进行大规模的“圈地运动”需要资金、管理、营销以及onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等方面的全方位规划。但机不可失，目前家纺企业竞争刚刚开始，市场基本上到处是空白点，如果2007年或者2008年不进行跑马圈地，当市场已经被其他品牌占据后再进行强攻的话，不仅成功率低，而且企业的投入产出也将不成比例。*第二道生死线：2008价格比拼线 经过2007年的行业圈地，很多家纺企业将会形成初步的全国品牌雏形，同时由于是行业内众多企业同时扩张，因此，在经过2007年的第一轮扩张后，家纺企业将在2008年产生大规模的区域交叉，并且很可能是多品牌多区域的同时交叉，更由于国内家纺产品同质化严重，因此，行业价格战将不可避免。 如何应付2008年的行业价格战，企业应该主要注意一下三个方面： 第一，以共性为基础的个性化定位。 由于家纺行业的市场化进程刚刚起步，市场细分条件不成熟，简单的产品细分不仅风险大，未来的前景也难以预期。因此，家纺企业不宜采取非常尖锐的细分方式，这种尖锐细分方式是行业快速发展并接近成熟阶段的企业选择。 但如果缺乏个性，又无法在激烈的竞争中得到消费者的关注，因此，家纺企业应该考虑以共性化为基础的个性化定位，即品牌定位的目标人群容量要足够多，同时随时可以向全品线或其他细分空间扩展。 例如浮日以刺绣和印花为主，兼顾其他品类。做到了一点，即抢先占据了最大的细分市场，同时考虑向全品类扩张。在行业的起步阶段，这种方法无疑是正确的选择。 第二，强化渠道管理体系，尤其是单店效益提升。在这里，我们并不强调家纺企业提前建设完备的企业管理系统，因为在企业高速发展阶段，过于完备的管理体制很可能反过来制约企业的发展。但管理体系中的渠道管理则是家纺企业2008年必须考虑的重点问题，因为未来的网络扩张以及销量提升都将以此为基础。 2008年家纺企业应该在继续进行快速渠道扩张的基础上，进行渠道的精细化管理和单店效益提升。根据目前家纺企业同质化的渠道及终端管理模式推断，只要企业能进行有效的渠道管理，每家单店的整体提升潜力应该在30％以上，家纺终端的规范化建设刻不容缓。 第三，个性化品牌建设及传播。目前国内家纺企业的品牌建设及传播几乎没有任何个性及创新，自从第一家企业选择代言人之后，家纺企业迅速出现了十几位品牌代言人，2007年、2008年将会更多，在品牌传播上也同质化地选择了电视及报纸媒体。这种竞争的唯一后果就是所有企业的投入门槛提升，宣传效果维持不变。 *第三道生死线：2009行业洗牌线 需要指出的是，这里指的洗牌并不是大规模的行业洗牌，而是家纺行业洗牌的开始，在这一阶段会出现的一个典型现象就是——强者恒强。2009年底，家纺行业竞争格局将初步划定，行业领导集团初具雏形。在未来的发展空间上，行业领导集团的成长将呈加速度趋势，与其他集团的差距也将越来越大。 处于洗牌初期的行业将在很大程度上符合马太定律——“凡是少的，就连他所有的也要夺过来，凡是多的还要给他，叫他多多益善”。由于家纺产品的耐用性及同质化特性，处于领导集团的企业渠道健全、终端数量多、品牌知名度高（预计2009年家纺品牌竞争还是主要体现在知名度阶段）、利润转化投资的可能数额高，因此，领导品牌只要强化品牌和营销，并辅助以管理提升，就可能在很长一段时间内建立先发壁垒、保持领先优势。 对于国内家纺品牌（不包含纯粹走高端商场的品牌），知名度的传播是目前需要解决的首要问题，知名度达到了，对企业后续网点快速扩张以及消费者的首次购买都会起到相当大的促进作用。至于品牌形象的打造，原则上应该是在品牌知名度建立以后的事情，当然不排除二者同步运作的可能性。
