爱华网核心人才对企业的作用如同CPU芯片对于电脑的意义，他们的数量不多，但却是企业高效运转的核心组件。正如比尔盖茨所说：“核心员工就是微软的生命”。对中国的企业，又何尝不是如此。
所谓核心员工是指那些直接面临顾客，掌握客户关系；或者掌握核心技术，是企业创造力的来源；或者是企业的营销动力，创造良好的营销业绩；或者是企业关键岗位的管理人才，他们的工作成果决定了企业的大部分利润，他们的去向关系着公司的生死问题。核心员工的持续存在，是企业长盛不衰的动力所在。企业短寿与核心人才流失据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。《日本百强企业》一书记录了日本百年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。aihuau.com在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。此外，有数据表明，中国集团公司的平均寿命约为7-8年，与2000年统计的私营企业平均寿命相仿，不知这是否也就是中国企业的平均生存时间？倘若这一数字可信，则我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。从这些数据可以看出，企业短寿在世界各国都是一个普遍的现象，而在中国尤为明显。企业为什么短寿？据学者们分析发现，除了市场环境变动、企业危机事件、决策失误等原因外，其中一个非常重要的原因是核心人才缺乏或者流失。生活中有个常识，木桶的最高水位只能到最短的木板为止，这就是“木桶原理”中的“短板效应”。对于企业而言，企业任何一块“板”过短，几乎都是致命的。这块板可能就是核心员工的持续流失。核心人才流失严重 据中国社会调查事务所调查显示，在过去的五年里，被调查的企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，流出引入比为71%。其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89%。中国IT企业人才年平均流动率为60％。也就是说一年之中，每十个人里就可能有6个人更换其工作。 一项企业内部问卷调查表明，41％的经理认为在一家企业工作1年至3年是合适的，55％的经理认为是3年至5年，而只有4％的人认为应该坚持5年以上。一项对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理的调查表明：流失一名核心人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3－6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。换句话说，“留住核心”意味着节省成本、创造价值等等许多；而重新寻找一名核心人才，所花费用包括付给猎头公司的费用，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150％甚至更多。核心员工为什么会流失？不外乎三种原因，一是老板没有许诺，没有留；二是企业没有足够的吸引力，留不住；员工个人原因，不愿留。原因一：老板没有许诺，没有留许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。许多老板不愿意对核心员工做出承诺，或者承诺不当不能兑现，导致人才觉得不受尊重，不受重视，因此离开。美国管理专家研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔500的排名上，这些公司股票价值的平均增长也居于领先地位。由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，核心员工对公司生存与发展而言，具有重要的意义。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。原因二：企业没有吸引力，留不住企业对核心员工的吸引力，主要表现在企业未来的发展前景、企业现有的管理制度、企业现有的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平、企业的发展培训机会、企业对于员工的关怀和重视等。企业未来发展前景光明，并能够确实被员工所看到，是吸引人才继续留下来的重要理由，这就是事业留人。
企业现有管理制度决定了企业是否能在未来的竞争中获得胜利，决定了企业是否具有鲜活的生命力和变革力，这是员工们评判企业的重要标准；员工们当然愿意选择在一个充满挑战和竞争的环境下工作，这样才能带给自己成就感和新鲜感，尤其是对于具有强烈事业心的人而言。企业现有的薪酬水平是当前员工选择的重要参考，尤其是对基本的生理和安全具有需求的员工，他们会非常看重这个指标，如果企业在这个方面无法满足员工的需求，就会导致核心员工跳槽。企业的发展培训机会对于某些渴望能有所进步、能在知识和技能上得到增长的员工而言，是他们选择去还是留得重要影响因素。
企业对员工是否关怀和重视，是否对员工的个人需求有所满足，是员工选择留下了的一个参考因素。HR杂志通过对1350名美国企业员工的调查表明：超过70％的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51％的人认为组织真正关心他们。 原因三：员工个人原因，不愿留。核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对企业文化难以认同、缺乏个人成就感等等，也会导致员工主动离职，寻找更适合自己的天地。这类员工，企业想强求留住是很难的。企业真正要留的，是那些适合企业岗位、又能创造良好绩效的忠诚的核心员工。对这些员工，不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。江苏移动：留住核心的20％人才“人是企业中最重要的资产”。关键人才更是人力资源中的“精英”，也是通信市场上人力资源倾力争夺的“焦点”。江苏移动很早就意识到这一点，并且把“留住核心的20％人才”作为激励机制创新的一项重要指导思想。激励机制的核心组成部分——薪酬制度，是江苏移动成立以来始终把握的创新和改革的重点。剥离改制后，江苏移动从1998年底就开始启动薪酬制度改革，几年来，通过走岗职化、绩效化的道路，实现了与市场人才价格体系接轨。从2002年起，该公司又启动了人力资源整体提升计划下的策略性薪酬管理系统。新的薪酬系统内具公平外具竞争。一方面选拔关键岗位的任职人选，建立核心员工队伍，通过赋予高职级职位较高的薪酬回报，加大了对关键人才的保留和激励，使公司留住最关键的核心人才。另一方面，使公司一般性人才的薪酬更趋“社会化”，在促进合理流动的同时促进从事较低职位的人员更加努力，不断增强个人能力，尽快使自己符合高职级职位的任职资格，并充分运用公司提供的职位开放与竞争机制，去争取更高的职位和薪酬回报。如何留住核心员工选拔认同企业文化的人才核心员工的留住，要一开始就从选拔上下功夫。世界知名企业的招聘尤其是关键岗位的招聘，都非常注重应聘者对企业文化是否认同，这种认同包括对企业所从事的主要业务的认同，也包括对企业的业绩的认同，对企业的形象和未来战略的认同，更是对企业制度和企业人群的认同。只有高度认同企业文化的员工，未来的流失率才低，才会降低上述的员工“不愿留”的现象。让核心员工共享企业信息大多数的企业并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对企业究竟取得什么样的收益，自己如何能为企业做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念，让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对企业客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。 另外，定期地举行集体活动，通过聚会、交谈等多种形式，经常性地了解员工的情绪心态以及对公司和工作的不满，将有助于发现人才流失的苗头，并且在一定程度上还能缓解员工的不满。 让核心员工参与企业决策核心员工只有将自己的命运与企业命运联系在一起时，他们才会真正为企业奉献自己的才华与时间。但是核心员工并不会自发地对企业产生这种责任感，因此需要管理者将核心员工的贡献与企业的业绩挂钩，使核心员工参与到团队决策活动中去，这样才能让他们感到自己是企业的主人，而不是过客。提高核心员工的工作安全感。 由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。 工作安全感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的几率，并且这还会反映到其onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的增长上。 建立富有竞争性的激励方案要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效表现，就是提供一个极具竞争力的和刺激性的激励方案。这个激励方案不仅包括物质上的激励，也包括精神上的激励，不仅要提供富有竞争力的薪酬、分红、福利或者股权、期权，还要提供良好的培训机制，提供其进步的机会，如果你不能提供丰富的培训机会，同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素。随着新业务的不断拓展和管理结构的不断演进，企业的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适时调整，以便能够保证员工的成绩不被埋没，而不佳的表现得到必要的警告。 建立内部提拔与内部轮换原则核心人才的来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。任何一个企业，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 外部人才固然可以给企业注入新的活力，带来新的理念，但是变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他在研究生毕业后一直都呆在通用电气。事实上，通用电气历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从外部招聘的。为此，如果总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力，因为他忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，而且为此将支付更大的人力成本。可见建立内部提拔和内部岗位轮换来培养自己的核心人才是企业长期要坚持的人才战略。 总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能留住核心员工的人和心，才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，也就留住了企业的命根。
