爱华网中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？ 制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？ 制造，精益如影相随。美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的：一部二十一世纪简史》中指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。 根据外资认证咨询公司NevilleClarke（纳威尔格）所发布的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。 技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。NevilleClarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术手段，其需要生产链上的各种资源相互协调才能达到一个最优的生产状态，这里所论述的资源不仅仅是生产的原材料，还包括综合运用的库存技术、运输技术及其他的诸如柔性生产的技术。” 简言之，就是供应链的协同技术。牵一发而动全身的技术创新，不仅仅是技术本身的作用力，更多的还是资源优化配置后的市场协同效应。 精益，价值链“市场前置”。近年，在成本优势逐步消失的危机下，中国制造企业更多地考虑向“中国智造”转变。当然，在技术还尚未成熟应用的前提下，更多的人会认为这是一个伪命题。毕竟目前的中国制造业正面临着核心技术依赖于国外、全球整合资源及运作能力缺乏、通路体系和服务体系薄弱、内控体系抗风险能力差等问题。现在的关键是，究竟是什么导致了这些问题？根源在于“画虎不成反类犬”的中国式管理。 试设想一下，在一个黑暗的作坊，勤劳的工人手脚麻利地进行流水线上的作业，他们彼此之间并不交流，信息的传递依靠上层的发号施令，物料堆积如山熟视无睹，在此情况下，何来效率和效益？“酒香也怕巷子深”，制造的精细化与市场化应成为衡量企业管理技术的标尺。 从市场的角度考量，价格问题是制造型企业绕不开的一个衡量因素。实际交易中，产品到底如何？和市场对接如何？和竞争对手相比如何？其实都是一个对自身客观价值的评估，这个评估可以假设客观存在一个价格，但是你不知道，你需要去猜，猜准了你就赚钱，猜不准就赔钱。在此过程中，受控的可视化的生产过程就成为影响产品定价的关键要素。精益化的生产流程控制不仅可以有效地控制企业的产品成本，而且为持续的成本改善和流程改进提供动力支持。对于很多人曾质疑的博世产品定价偏高，博世曾公开回应，产品定价两方面考虑，一是成本，二是批量。成本取决于开发和国产化的程度。批量则取决于共轨系统，从重型到轻型，从样品到批量生产的精益化程度。 作为精益结构的两个部分，自动化和准时制影响的是产品的价值，价值的外化表现就是价格。精益制造的过程中，更多地减少人为作业的不良，在必要的时间实现设备的自动检测，其本质就是创造产品链的价值。 “精益是市场的先导和决定要素，它直接影响产品性能与成本结构，进而直接决定企业的产品战略、市场行为、品牌推广等。” NevilleClarke（北京）管理咨询有限公司的李琳副总经理如是说，“从某种程度上来讲，制造的精益化就是产品的市场化。” 事实上也的确如此，精益管理的秘密在于成本。 在支出陷阱中寻找最优。精益化管理流程将会为板结的成本结构优化开启一扇天窗。现代制造企业中，纯粹的以劳动力和资金为竞争优势的时代已经过去，企业追求的更多是一种以先进的生产技术为基础的变革技术，通过技术、生产流程等创新，在满足市场需求的同时最大限度地削减企业的经营成本，从而在日趋竞争激烈的市场环境中存续和发展。 全球最大代工企业富士康将百万“机器人大军”计划公布于众后，引起外界瞩目。富士康的机器人计划虽有避免因长期重复简单的劳作使年轻员工N连跳的考量，却在无意间推动了精益化的进程。 对于制造企业来说，生产过程中的波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境（即5M1E）的波动，在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法，就是要提高企业的基础管理水平，使得波动最小化。对于富士康来说，人员的波动直接影响了其生产的效率性和财务性。 “十二五”期间，我国要努力实现最低工资标准年均增长13%以上，职工工资增长15%。成本压力下，劳动力密集型企业富士康自然会考虑转变生产方式。机器人作为精益化的重要参与对象，其在执行“自动化和准时化”的精益理念时将比受情绪波动的工人更有优势。 富士康的机器人，正是精益的手段。 一个企业现金流动的频率和周期是反映一个企业经营状况好坏的指标之一，影响这个指标最关键的一个因素就是存货的存在。存货不仅占用大量的资金，而且不创造价值，对于企业来说降低库存成本，追求合理的库存水平无疑是一种削减成本的方式。精益生产采用设置缓冲库存的方式，通过合理的配置约束环节和非约束环节的生产能力，来达到削减库存水平的目的。 2012年7月，阿迪达斯关闭其在华唯一一家直属工厂后曾表示：“关闭阿迪达斯苏州工厂是出于重新整合全球资源的策略考量，关闭工厂既与涨薪无关，也与我们的库存情况无关。”但事实真的如此吗？劳动密集型企业的优势在于低廉的劳动力成本和庞大的市场需求。当劳动力成本上升之后，对价格敏感的消费品企业在精益水平低下的情况下会首先倾向于撤离。与之相对应的却是国内服装品牌七匹狼正在逐步导入“精益生产”管理模式，通过拉近工序、流线化生产等，缩短生产周期，消除二次浪费，保证产品品质。 成本结构的优化是精益管理的核心内容，企业新生产线、新厂建设以及新产品开发，都需要不断提高产品的可制造性，降低生产活动中的浪费。同时缩短产品开发周期，减少开发环节的资金投入，提升产品开发品质和效率。 精益生产应该从建立工厂开始，如此，成本的优化才会更有效。 产品性能是市场策略的载体，脱离市场的精益化，产品就会如无根之草。你的车是国产的吗？那么好，有70%以上的可能，你的汽车玻璃都是福耀牌的，或许你从不会在意玻璃角落上那个小小的“FY”商标，但就是在这样的不知不觉中，它做到了国内市场70%以上的市场占有率。 在这里，实在没有必要再向你介绍都有哪些车使用了福耀的玻璃，国产车型中只有区区几款没有使用。连最注重安全性的沃尔沃S80L使用的也是福耀玻璃。进口车？福耀玻璃也是宾利的认证配套。“我的玻璃可以装在奔驰、宾利车上，你说质量好不好？”福耀集团创始人曹德旺曾这样说。根据行业经验指数，抛开市场层面自身的浪费和选择的盲目性，精益生产将使市场的这种缺陷减少 50%。 追求目标的不同，容易使生产部门认为其最主要的任务是在生产合格产品的前提下保证低成本水平；而销售部门却认为生产必须按照销售季节、销售模式、销售反馈进行调整。这种诉求目标的不同，导致的结果就是所接订单无利可图，生产线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。 精益化的生产模式将市场与生产过程进行对接，将产品的性能融入大市场的链条之中。福耀玻璃的生产流程在遵循精益化的过程中完善产品的质量，产品的性能成为其夺取市场的重要法宝。市场对于制造产品的反应更多的是一种对于成本和质量的诉求，而在此过程中，精益化着力解决的就是这个。 作为产品性能的重要衡量标准，产品质量是靠制造出来的，不是靠检验出来的，检验不能提升产品的质量，它是一种“死后验尸”的控制方法。在精益生产的过程中，如需要保证产品的质量和性能，采取必要的精益思想原则是不可少的。比如格力的“精益化”强调的是零库存、零缺陷、准时化生产，这是格力对用户做出“6年质量保修”承诺的资本。与之相对应的是，格力的市场占有率也比较可观。 “标准化的工作流程是企业实施精益质量管理的基础，只有在任何情况下都坚持流程的标准化操作，才能更好地提高企业的效率，增强质量管理能力。” 在和NevilleClarke项目工程师交谈过程中其强调，“这也是精益管理的两个关键要素之一。” 当然，在此过程中，生产系统化和质量持续改进亦不可少。利用精益生产中的6S管理、目视化等工具可以保证生产系统有条不紊地运作，并通过利用各种方法对产品质量信息的分析，找到并解决影响产品质量的各种因素；通过不断地对产品质量信息的整理和分析，找到和消除影响产品质量的各种因素，也可以使得产品质量得到持续改进，增强市场竞争力。 精益只是生产的过程，产品才是精益的结果。在一个激烈的市场竞争环境中，精益并不是孤立的一环，而是价值链上的关键要素。 中国式的制造如何能搭上精益的顺风车，这对所有关心和从事制造的人来说都是一个迫切并想解决的问题。第一次工业革命，机器代替手工工具为标志，人类社会关系进入一个全新时代。随后，以电力技术和信息控制技术为代表的第二、第三次工业革命整体逐步改变了社会的业态环境。精益化正逐步成为这个时代的代名词，其改变的不仅仅是生产能力，而是一场关于生存模式的思想变革。 在国内，对于西方生产技术的引进和利用也是不遗余力的，但似乎都陷入一种“水土不服”的困境之中，究其根本，是将技术替代思想的思维定式进行固化。“目前国内企业在进行技术改造的过程中缺乏的其实不是技术本身，毕竟技术是可以通过成熟的应用平台进行部署的，更关键的在于很多企业领导人的愿景和执行员工的参与意识，如不能解决这一问题，大规模的技术改造就会陷入一种唯技术而技术的怪圈，不会为企业的全面管理创造价值，丰田公司之所以能够在‘各领风骚数十年’的汽车行业长期屹立不倒，最关键的还是其将精益生产的理念融入丰田自身的生产模式中去，弱化精益本身的技术特性。”李琳副总经理如是说，“精益只是技术，将精益管理的理念传授给我们的合作伙伴才是我们成功的关键。” 今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事，而精益专注于此。
