爱华网二、澄清、描述企业的战略战略是企业管理的核心，平衡计分卡变革的真正目的就是为了提升员工对集团、分子公司、基层电厂战略的执行力。事实上一个基层电厂的战略很多来自于集团公司要求，例如目前华能、大唐、华电等五大电力集团都明确自己未来的战略目标与定位：例如股东满意的投资回报、利润、发电量；社会公众对环保、严重社会影响的电力事件控制的要求等等。而满足这些要求就必须要求发电企业在内部运营方面有所改变并维持良好的表现，以热电厂为例：利润、发电量、综合供电煤耗、水耗、重大电力生产事件控制、重大环保事件控制等目标的实现实际上与燃料物资采购流程、设备管理流程、生产运行控制流程有着最直接的关系。换句话说，一个热电企业的管理在内部运营方面必须作好三个方面的关键工作：燃料管理、设备管理与生产运行控制将战略置于平衡计分卡的核心，要求发电企业能够紧紧地围绕上述三个关键控制点寻找内部运营的策略并推导onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标，将其转化为“责任机制”。例如燃料管理中的检斤、检质是其流程运作中重要的一个环节，它直接影响了电厂发电、成本等目标的实现，因此我们就需要围绕这个环节寻找控制策略；同时对应的绩效指标可能是：入场入炉煤热值差、盘煤亏额、检斤率、检质率、煤场抽检不合格次数等等，而这些指标与发电、成本等指标都存在“超前与滞后”的因果关系。
明确了企业的战略目标之后，发电企业的中高层领导需要进行内部的战略研讨，围绕战略目标实现，讨论战略实现的关键问题。战略研讨应当围绕电场的战略目标实现来进行，其战略财务指标是讨论的“源头”。即围绕财务目标实现为主线，分析发电企业在社会公众层面、内部运营层面和学习发展层面要有什么的卓越表现和战略关键举措。我们建议你可以按照下面的战略地图分析模版，来展开基层电厂战略分析和讨论：aihuau.com“战略地图分析模版”围绕基层电厂财务与社会公众类战略目标的实现，提出了九个问题。这九个问题是构建电厂平衡计分卡时所需要重点考虑的战略性问题，它们与财务与社会公众类的战略目标之间存在着互相支持的逻辑关系。经过研讨分析后的每一个问题都会产生对应相应的策略与计划，这些策略与计划就是发电企业的战略关键举措。当确定好这些关键策略与行动计划后，我们就需要将其转化为战略执行的“责任机制“”——战略绩效指标。因为只有通过“责任机制”的牵引才能保障这些策略与计划能够真正转化为电厂内部各部门、员工实际行动。由此我们不难看出，平衡计分卡的强大功能不仅仅在于描述发电企业战略，更重要的是它能将企业的战略转化为员工可操作、执行的语言：它有效地实现战略与责任机制的对接，将战略目标实现的策略与行动计划转化为企业内部的责任机制。在完成战略关键问题的分析与研讨后，就可以进行战略地图的绘制了。“一张图胜似千言万语！”战略地图是一个发电企业战略描述、沟通的最有效工具。战略地图能明确的告诉所有员工电厂价值创造过程；展示集团要求的财务与社会公众类战略目标，是受到哪些关键内部运营及学习发展指标影响的，是如何实现的。
