爱华网百安居（中国）投资有限公司（B&Q (China) Investment Co., Ltd）简称（B&Q），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Group），是欧洲第一，世界第三的大型国际装饰建材零售集团。翠丰集团2005年全球营业额超过80亿英镑，它旗下的百安居于1969年在英国的南安普敦市（Southampton）成立。经过近30余年的成功发展，百安居在英国本土拥有超过300多家的装饰建材连锁店，是英国家喻户晓的装饰建材第一品牌。百安居的控股集团则是名列《财富》500强，也是全球发展最快的零售业巨子之一的翠丰集团（Kingfisher）。 1996年，百安居在中国台湾地区开设了第一家英国本土之外的百安居连锁店，成功跨出向中国市场发展的第一步。1999年，经过对中国大陆尤其是上海地区的深入市场调研，大陆第一家百安居连锁店――上海沪太店于6月隆重开张。此后的5年里，百安居相继在中国内地20余座大城市开设了连锁仓储超市，百安居店遍布华东、华南、华北及华中，形成了真正意义上的全国连锁规模，并在当地消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象。根据百安居中国的发展战略，计划2009年在全国30多个城市开设100家连锁店。以每家店需200名左右员工计，百安居中国届时将拥有超过16，000名的员工，仅从招聘的方面看，整个百安居的招人计划是非常庞大的。百安居一年要开10－13家商店，每家店平均要200人的话， 每年则需要2000人左右。这还不包括供货商的销售代表。尽管他们是供货商派来的，并不是百安居的员工，我们也需要管理他们，尤其是在客户服务方面，因为顾客会把他们当成百安居的员工。这样就加大了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理人员的工作量。百安居中国的人力资源管理工作需要做出很多改变。它必须有能力满足百安居中国业务高速增长的人才需求，公司授权人力资源执行副总裁充分发挥自主判断和创新能力，提出并实施适合公司发展需要的人力资源管理框架，公司需要有一个强有力的人力资源管理团队。在全公司范围内进行人力资源管理政策和流程的变革，唯有实施改进和提高人力资源管理水平的方案，通过促进人力资源管理职能优化升级，才能够源源不断地发现、培养、塑造、成就企业快速发展所需要的大批成熟、优秀人才，从而为企业快速发展提供强大的人力资源支撑和奋勇前进的持续动力。aihuau.com一、百安居中国人力资源管理存在的问题1、变革人力资源管理系统的分权管理模式迫在眉睫。百安居（中国）人力资源管理无论是在总部还是区域都比较薄弱。对在2005年已超过5000人的员工队伍，人力资源管理系统在百安居中国总部、地区总部和商店之间是以分权管理模式开展工作的。通过结构分析，公司认识到总部的员工只是在管总部的事情，而区域的员工也只是在管区域的事情。这种管理方式事实上形成了“总部管总部，地区管地区” 的分权管理格局。总部、地区和商店之间的分权管理模式实际上放松了总部对区域或商店的人力资源管理。总部人力资源部门的日常工作仅侧重于总部四五百人的人事事务，弱化甚至忽视了对各区域和商店的人力资源管理的规划、指导、监督和服务，也不涉及到培训工作的开展，整个公司的人力资源管理政策和操作实务也缺乏关联性和一致性。本来在人力资源管理政策上，区域人力资源管理应该遵循总部的指导和规划，但实际上每个地区都仅仅推动自己的创见或方案，当初四个区域的培训资料都不一样，因为每个培训经理开发他自己的方案，缺乏总部统一的指导和规划。 由此，建立一个强有力的人力资源管理团队尤为重要。不仅要将人力资源管理工作进行升级，而且明确将培训和行政管理划归到人力资源执行副总裁的管辖范围内。因为公司越做越大，人力资源管理必须协调和统一, 才能行动有力信息一致。在区域开店数量迅速增加，人员招聘、培训、激励与管理工作量及复杂程度大幅提高的情况下，提高总部对区域及商店的人力资源管理能力是非常关键的。总部不仅要支持区域和商店的工作，更要能把（总部）人力资源政策和好的做法都贯彻到各区域及其商店去。2、人力资源管理基础工作的配套更新和统一优化亟待推进。百安居的人力资源管理工作基本上包括招聘，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，培训及员工关系等。人力资源管理的一些基础性工作需要调整和加强，这对充分发挥人力资源管理的职能是十分重要的。具体而言，比如员工招聘配置这一块，公司发展越来越快，很多岗位的工作说明书还是几年前的，对现在已不适用了，需要作一些改变。及时更新岗位说明书在相当大的程度上决定了人力资源管理职能的质量，它决定了招聘，薪酬，培训及员工关系等各项工作的基本内容和评估标准。为确保每年大规模的人员招聘工作的质量，调整目前不一致的各具地方特色的培训体系，这一项基础工作是迫在眉睫的。3、制定并推行可量化的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效标准以及绩效考核制度势在必行。公司对现有的五分制的绩效考核办法与各个层面的百安居员工进行了探讨。大部分人喜欢用“较好”，绩效考核的1到5分中， 3分为平均分，4分为比较好的，5分为优秀。以前大家都是打3分、4分，3分、4分，很少有人打5， 1分2分是从来没人打的。因为缺乏一个可度量的业绩指标体系，这样的业绩考核方式大多成了“走过场”，更没有与薪酬奖罚挂钩，没有起到它应有的激励机制的作用。制定并推行科学的可度量的绩效标准及有吸引力的绩效考核制度势在必行。 4、建立和实施激励性的佣金制度尤为重要。原来商场的员工是没有激励机制的。只是按照员工是否实现公司目标来实行激励措施。比说，如果公司达到经营目标, 员工都是150元，如果公司超过了目标，就都是250元。不管员工销售做得好不好，大家是大锅饭。到年底整个商场好，大家平均都有奖金，商场不好就都没有奖金。公司管理层通过与员工探讨一致认为，这个佣金机制很不公平，不强调奖罚分明，也没有清晰地向员工传递出百安居以结果为导向的价值观。表现好的员工因为得不到及时恰当的奖励而丧失了主动性和积极性，对业绩差的员工更是没有起到甄别，惩罚和约束的作用。公司缺乏一个好的佣金制度，应该尽快推出更有效的激励机制。面对百安居人力资源分权管理的框架和亟待改进的基础管理工作。人力资源管理部门很重要，要能深刻理解公司的价值观及高层管理者的管理意图，并加以贯彻和执行。人力资源管理对即将采取的管理行动要发挥主动性和驱动力。人力资源部提出改进和提高人力资源管理水平的方案，然后报呈公司高级管理层进行分析论证，经批准后开始在全公司范围内进行人力资源管理政策和流程的变革。 二、百安居中国人力资源管理变革的对策首先，总部和地区、商店分权制的人力资源管理关系，不可避免地使得总部人力资源管理部门对公司总体发展战略、各区域业务开拓规划、以及由此产生的对人才数量和质量的需求缺乏足够的理解力和快速的执行力，更难发挥人力资源管理对公司业务及文化建设的推动作用。现有的人力资源的分权管理模式，在决策层面造成了人力资源管理战略伙伴角色的缺失，在执行层面难以对区域人力资源管理提供支持和指导。其次，作为上一问题的自然结果，百安居人力资源管理的基础工作如岗位分析等薄弱，滞后，缺乏一致性和协调性，不仅无法满足更高层次的人力资源管理工作自身的需要，如确定科学的绩效指标体系和培训体系等，也无法主动满足公司发展战略对人员素质和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设的要求。基于以上共识，公司执行委员会批准了人力资源管理变革方其重点是实施集权化的人力资源管理，开展岗位评估工作，更新岗位说明书，建立科学的以结果为导向的绩效管理制度，以及实施公平的，有激励作用的佣金制度。1、人力资源集权化管理。总部首先确定了人力资源统一化、集权化管理的原则，总部与地区和商店的人力资源管理实施双向汇报方式，即有关管理事务要同时汇报给职能部门和业务运营部门相关上级主管，以加强总部对地区及商店人力资源管理工作的规划，指导，监督和服务。首先更加明朗总部结构，特别是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和培训都进行集中管理。就是说区域的人力资源总监应要直接跟人力资源执行副总裁汇报，然后同时也要向地区总经理汇报。这样就是双向汇报。地区人力资源总监和商店人力资源经理要遵循总部这边的人力资源管理政策和制度创新。同时，培训的做法也有所改变，地区的培训工作也要直接向培训副总裁汇报。统一所有的教材以及与地区有关的资料。人力资源管理工作手册也是这样。这些都是非常基础的改变，是从报告链和管理结构方面的改变。根据以上思路，百安居对公司的人力资源管理事务处理单位划分为三大层次和单元，既总部，区域和商店， 并对不同层次和业务单元的人力资源管理范围和操作审批权限进一步加以规范，确定了“逐级授权，跨级管理”的原则：61548; 对部门内员工的人力资源事务如面试、录用、晋升、奖惩等由该员工的上两级经理签字确认，然后遵循“两方审批”的原则，由部门审批人和人力资源部审批人两方共同签署生效；如商店部门经理或主管的面试、录用、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评等需经商店总经理和区域人力资源总监签字生效。61548; 对双向汇报的员工则遵循“三方审批”的原则，既由双向汇报中职能方审批人，业务运作方审批人和人力资源部审批人三方共同签署生效。61548; 同时，公司也规定经公司总裁授权，人力资源副总裁可作为百安居中国的全权代表签署所有人力资源管理相关文件，而各区域人力资源经理所有相关事务均需报总部人力资源部门备案。2、岗位评估系统的建立与推广。鉴于岗位评估和说明系统更新的迫在眉睫，总部人力资源管理部门迅速成立了不同的项目组，与各职能和业务部门一起调整更新现有的体系。欧倍德收购整合为岗位评估系统的建立与推广提供了绝佳的时机。2005年4月，百安居收购了其在欧洲和中国的头号竞争对手欧倍德（OBI）的全部中国业务，其中包括13家连锁店和2000多名员工。人力资源整合作为运营系统和文化整合成功并取得协同效益的关键，获得了公司的极大重视。人力资源部从一开始就参与了OBI 收购整合，并在公司各部门的大力支持下，利用这一时机全面和快速的完成了岗位评估系统在全公司范围内的建立和应用，岗位说明书也全部更新。欧倍德收购整合是一个极好的机会，公司也给予了人力资源部更多的支持，如外聘了咨询机构进行中国零售行业onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利、公司岗位级别调查，取得了一些重要的行业基准资料。该顾问公司的引入很好地推动了这一变化（建立岗位评估系统），他们和我们一起作了许多岗位评估, 岗位说明书 和职务职称体系的匹配工作，不仅提供了一些进行岗位评估工作的基本工具，而且提供了许多培训方面的支持和帮助。目前，每个人力资源经理都有能力组织进行岗位评估工作，这样就把岗位评估、岗位定级和岗位说明书系统推向了全公司。3、以结果为导向的绩效管理――四分制的绩效考核。在建立和推广了岗位评估系统的同时，百安居在2005年开始推行新的绩效管理制度。鉴于许多管理人员和员工对绩效管理认识模糊，如将绩效管理等同于绩效考核，甚至等同于年终考评等，人力资源部门就绩效管理的概念、方法、效能等，为全公司的管理层组织了多次培训，并且重点强调了对员工绩效的过程管理而不是以前的单一强调考评结果。加强对所有的管理层进行绩效管理培训，从总部的各部门负责人、人力资源经理, 一直到地区和商店的管理人员逐层培训。在整个绩效管理中我们更强调怎样“管理绩效”，即最关键的是对过程的监控。年初我们对绩效目标进行计划, 年终考评一个绩效结果，但年中期间的监控和管理是最重要的。这里包括怎样去奖励表现好的员工，怎样去惩戒表现不好的员工，当然最终的目的是改进公司整体的业绩表现。作为绩效管理的基础，百安居强调确定集体和个人绩效目标的重要性，并确立了制定目标的SMART原则，要求管理人员根据团体和个人的年度目标，将其分解成数个具体的、可行的步骤来实现，即绩效目标必须是：
61548; 详细的（S－specific）：表述清晰，以结果为导向，说明要达成的行为标准；61548; 可衡量的（M－measurable) ：可计量的，客观的；61548; 可实现的（A－achievable) ：具有挑战性的，可达成的；61548; 适当并现实的（R－relevant &realistic) ：与公司总体目标相一致，实际可达成的；61548; 有时限性的（T－time bound）：设定阶段目标及截止日期。根据SMART原则，每个部门和员工在年初都有了非常清晰的业绩指标和工作目标，绩效评估体系以此为基础进行了重要变革，即把业绩评估标准由传统的五分制改成四分制， 以1分（L）代表员工未达业绩目标，为绩差；2 分（M）代表达到预期目标， 为一般；3分（G）代表部分超出业绩目标，为良好；4分（E）代表大部分超出预期目标，为优秀。假如说公司给你订了4 个目标，如果你有1或2个目标低于预期，那你就是L了。如果这4个目标你全部100％达到了，那你就是M，就是令人满意，目标按公司要求完成了。还有就是G, 即部分但不是全部超过了预期业绩水平，如4个目标中，有一个目标超出了公司的预期；如4个目标中有3个都超出了预期，那么就是E，就是说你的业绩是优秀的。通过这一岗位目标明确、以结果为导向的绩效管理制度，百安居将薪酬、员工培训和职业发展、合同续签或中止退聘、 及其他涉及员工关系管理的工作，都与员工绩效挂起钩来。（新的）绩效管理制度非常清楚的传达给员工这样一个信息：业绩考核你是L, 很明确你的加薪将是零。你表现不好，我们就会中止你的合同。但对那些5－10％绩效为L的员工，公司会提供更多的培训。如商场员工的销售技巧不够，或不知道怎样处理客户投诉，我们就会针对他的薄弱项加强培训，同时给员工一个时间表和下一步的改进计划。在预定的时间表内，如果经过3次警告还没有改进，我们就不续签合同了。这样不续签合同是以事实为依据的，可以说服员工，员工也接受这个概念。4、激励性的佣金制度――3个月的滚动提成制。为了建立有效的激励机制，百安居也于2005年开始试行商场佣金制，把商店员工的收入水平与他的销售业绩挂起钩来，上不封顶，业绩越好，奖金越高。这一制度打破了平均主义大锅饭，一开始是在谨慎试行，而且是在不同的地区试用了不同的方案。根据试行结果及时进行了汇总，从2004年7月份开始在全公司实行了统一的商场佣金提成制。这个制度的实施，受到了商店员工的欢迎。每人每月基本可以根据自身业绩的提升得到更多的收入，而不必等到年终考评时大家根据公司效益拿彼此相差不多的奖金。这一制度也考虑到了其他与业绩目标相关联的因素，如客户对商店员工的满意度。如有客户投诉或客户满意度不高，一定比例的佣金提成将被扣除。佣金提成制使员工做的好就拿的多，有拿一万多的。一个月上千块的提成是很普遍的，甚至有拿到几千块，上万块的。佣金制就真正成了激励机制。 佣金制度实行半年后，正是到了年底业绩考核时间，公司针对这一制度收集了许多员工和管理人员的反馈，并发现了一些急待改进之处：每月支付员工的佣金波动很大。如果是销售旺季，员工可以拿的非常高，可以把下个月的佣金都做完了，而下个月销售不好就没有佣金了。最典型的是有的月份有商品促销, 负责销售这些促销商品的员工就拿很高的佣金，但因为每次只做部分商品的促销，这样对那些当月没有商品促销的员工就很不公平。因此，百安居就在2006年初引入了佣金提成制的3个月滚动计划，去除了促销等因素对员工业绩的影响。具体做法是把3个月的滚动销售加起来，按前3个月销售总额的月平均值支付员工的当月佣金。这样既保证了员工收入的相对稳定，同时也使这一制度更为公平，并使管理层和员工自身更能发挥主动性，积极努力实现自己的业绩目标。百安居中国目前的商店总数已达60家，而且还在快速地向预定的战略目标推进。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理变革只是为百安居中国的业务发展打下了一个良好的基础，人力资源管理体制的升级有也将伴随着公司的发展如火如荼进行，为百安居中国业务的快速发展提供强大的人力资源支撑和持续的前进动力。（百安居 （中国）投资有限公司人力资源部团队）
