爱华网教练技术从欧美传入亚洲，归功于汇才人力资源管理战略中导入企业教练业务，先后在香港、广州、上海、及泰国、新加坡等地区推广企业教练概念成果颇丰。除乐百氏集团外最为典型的个案要数以TCL电脑科技公司杨伟强，广州物资集团何明逊等企业家先后导入了教练技术。
教练做什么？
·增加创造力、灵感和自羽
·鼓励积极的、真诚的沟遁
·发现更多的“盲点”’
·承诺客户的成长个案之一：
个案之一：教练技术使广物集团起死回生
何明逊是广州颇有名气的企业家。他在企业管理中，尤其在中国企业界的老大难问题——国有企业的扭亏为盈、转变机制上很有建树。他曾连续4次让不同的亏损国营企业起死回生。在1999年何明逊担纲广州物资集团总经理，迎接新的挑战，到物资集团后不久也就是2000年9月，何明逊开始接触教练技术。在学习教练技术之后，他在企业中取得了让人惊叹的成果。
在教练技术素质部分第三阶段的训练中，要求参加者在事业、家庭、财政、健康等堵多方面要制定一个可量度的、具有一定挑战性的目标，何明逊为自己订立了一些新目标，并且让他的各公司和他一起去完成。比如，他让属下的汽车公司和化轻公司重新制定计划。新计划将在营业额上比原来分别要增加22%和15%。
当时，计划定下来的时候，很多人都认为这个目标不可能实现。但何明逊知直来学习教练技术，本身就是要提升自己挑战自己的。如果能以此为契机让自己的企业有一个突破，那可就是意外之喜了。
目标定下来了，接下来的事就是如何去完成。何明逊和他的管理者们围绕如何实现这个目标展开了一系列挑战自我、发掘潜能的努力。他们首先寻找各类业务中能够保证实现目标的增长点经过分析、评估、比较，他们锁定了旧车市场这个有待开垦的处女地。
有了目标就要行动。先是经过一番波折搞掂了经营权的问题。11月，何明逊在广州搞了第一次二手车集市。效果出人意料的好，第一天就成交190多辆车，第二天成交量更是超过200辆。一个季度下来销售额竟然超过了一亿！
公司决定2001年还要将二手车集市继续下去，新计划中的公司的增长目标全部实现。
——何明逊是如何让看似不可能的事情成为现实的呢？
“这里卧教练技术功不可没。”他对我说，“当然，我在管理上也会运用其他的管理方式，如行政管理啦、顾问啦、辅导啦，但主要还是运用了教练技术。” “教练技术是怎样发挥作用的呢？”我问。
“首先是开阔了视野，拓宽了思路。”
从这个话题开始，何明逊分享了他在企业中运用教练技术的体会和收获。
在谈话的过程中我感觉何明逊是一上很实干的企业管理者，他也非常好学善用。比如，他就活学活用地将在教练技术训练开始时放音乐召集参加者的方式迅速转移到公司中。他
特地选择节奏轻快、旋律奔放的《西班牙斗牛曲》在开公司内部会议前播放。并规定音于结束日、所有人必须到场。立竿见影的效果是：公司里一改过去的旧习、无人再迟到了。
另外，诸如会前定向（这是教练技术中厘清目标的应用）、会后总结等也都引入企业中，并使会议更有成效。
当然这只是其中的一个部分，好戏还在后头呢。
对于国营企业来说，最重要的是转变观念，从计划经济的思维惯性中摆脱出来。如何在新时代去参与市场竞争，把商品按市场需求标准化等等，都是摆在管理者面前的重要谭题。
何明逊将教练文化引入企业集团，建立了“经营者俱乐部”，将团队精神、创新经营、领导科学的理念教练于每一位经营者，使整个集团谈市场经济的多了，谈计划经济的少了，思想观念发生了的根本变化。
每周三下午4：00一一6：00是“经营者俱乐部”活动时间，主题为“创新经营”。计划中的主题还有“领导科学”、“海尔经验”等，前一个小时是看录像，后一个小时是分组讨论。先分小组，再合为一个大组分享交流，并且在座位的安排上变以前领导高高在上的做法，而用马蹄形的座位排底使领导平等地融入在员工之中，为沟通与交流创造一个良好的环境。参加者可以无论对错，畅所欲言。
这种新颖开放形式极大地调动了大家的积极性，拉近了彼此的距离。参加者都有一种感受是沟通了心灵，发挥了潜能的感觉效果甚佳。
何明逊在此过程中不做老总，而是作为一个教练去聆听、发问，区分和回应，去为参加者照镜子。他发现现在他很容易几句话就让对方感动得哭起来，双方更开放，更容易沟通了，而下像以前，大家公事公办，无所谓：
其他人对何明逊的回应是：以前大家怕他，因为他是何总。而现在亲和力强了很多。以前搞什么活动，何明逊讲得多，其他人讲得少；现在反过来，何明逊讲得少，其他人讲得多。这样不仅激发了员工的积极性，也通过员工的主动分享而拓宽了自己的视野。
其实，这正是教练技术与其他管理模式的一个区别。教练不是给别人方法，而是运用教练技巧让对方自己去发掘新的可能找到方法。这样对方在完成一件工作的同时，也可以得到成长和进步，整个企业不止可以取得目前的经济效益，同时也能为今后的持续发展打下坚实基础。
教练的这一特点，使它成为建立学习型企业。帮助企业学习的有效工具。
在工作上教练的思维方式让何明逊更信任其他人，信任他们的能力。从前他要直接管理八十几人，现在他只需要直接管理四个副总就行了。原来何明逊在观念上有一些框框，担心别人能力不行，办不好事，所以什么都要自己亲力亲为。如今，信任他人的心态让他敢于充分授权，让副手大胆去做。同时自己也可以腾出时间去做另外一些企业发展的宏观策划，提高了工作效率。
他的副总们被他的信任所激励，工作的主动性、积极性都有了很大的不同。用何明逊的原话来说就是：“干劲来了，白天晚上都干。经常是我主动叫他们下班都下走。现在，他们不是要做十分而是要做足十二分给我。他们比以前更主动向我汇报，而我也会负责任地去检视。”
